Мотивация расчет внедрения премии рабочим. Система премирования. Мотивация сотрудников: управленческие инструменты

Основные правила годового премирования сотрудников компании

ЕЛЕНА ФИЛАТОВА, HR-консультант компании 4 Service ТМ

Система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на нескольких основных принципах. Знание этих принципов позволит CFO не только решить, кого наградить в собственном департаменте, но и принять участие в разработке политики мотивации для всей компании. Этот шаг в конечном итоге позволит укрепить контроль над денежными потоками.

ДАЖЕ В НЕБОЛЬШОЙ КОМПАНИИесть возможности для внедрения продуманной и многоплановой системы мотивации. И когда подведены первые итоги года, возникает следующий вопрос: на каких основаниях выплачивать премии персоналу. На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на трех основных принципах. Иногда все три принципа реализованы, иногда - только один, который становится во главу угла, и на его основе строится вся система

Принцип первый: мотивация по потребности персонала

Некоторые работодатели регулярно проводят опросы персонала и выявляют основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность карьерного или профессионального роста и прочие поощрения. Есть уже ставший хрестоматийным пример, когда рабочих на заводе мотивировали бонусами за перевыполнение плана. Однако и план не выполнялся, и текучесть кадров была высокой, то есть мотивация не работала. После проведенного опроса и исследования выяснилось, что большинство рабочих этого цеха - предпенсионного возраста, а значит, главное для них - «белая» зарплата, дающая возможность получить через несколько лет адекватную пенсию. Получается, что исследование ожиданий персонала и восприятия мотивационных стимулов уместно в любой компании, где есть для этого ресурс и готовность изменить систему мотивации по результатам опроса. Опрос ради опроса ценности не имеет и даже является демотивацией, ведь персонал по итогам такого опроса всегда ждет, что его мнение будет учтено и в компании произойдут позитивные изменения.

Принцип второй: мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности (KPI)

Это путь прагматичных компаний, формулирующих цели и мотивирующих персонал результатами их достижения. Непрагматичной может быть компания с незрелым или стихийным менеджментом, каких на украинском рынке в отличие от западного предостаточно. Не во всех компаниях присутствует стратегическое планирование, целеполагание. Тем более тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые показатели для сотрудников. Этот путь требует серьезных временных, людских и денежных затрат. Поэтому во многих компаниях используют более простой путь - оплату по результату на основе план/факт-анализа.

Принцип третий: мотивация по компетенциям
Этот принцип часто используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование и др. Работа по составлению компетенций - ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но результат позволяет выделить четкие критерии не только для оценки и мотивации, но и при подборе персонала, в построении корпоративной культуры.
Альтернативные принципы
Иногда встречаются альтернативные принципы, основанные на специфике бизнеса. Они касаются, прежде всего, предприятий, остро нуждающихся в лояльном персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы, журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы, поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит квалифицированных специалистов. В этих случаях поощряют лояльность и стаж работы сотрудника, например, премией за выслугу лет.

Если справедливо присудить бонусы, то польза будет для всей организации, а каждый сотрудник сможет повышать свою результативность и развиваться.

Основные правила годового премирования
1. Если цели и задачи года выполнены, то премии следует выплатить.
В конце года все сотрудники ожидают от компании премий, бонусов и подарков. В этом случае могут использоваться принципы достижения целей, выполнения планов. Для подсчета можно использовать нелинейную шкалу: премия выплачивается в размере 100% при достижении целей на 90% и выше; в размере 50% - при достижении целей на 80%; не выплачивается при достижении целей на 70% и меньше. При этом бонус может равняться фиксированной сумме, например, 2 и более оклада. Для сотрудников топ-уровня бонусы выше, причем их можно выплачивать в несколько этапов, к примеру, в декабре и марте, так как не все компании могут спланировать выплату крупных сумм в конце года.
Некоторые компании просто присуждают премии в конце года (традиционная 13-я зарплата). Время выплат каждая компания определяет исходя из собственных возможностей. Конечно, многим предприятиям нужно ожидать подведения итогов за год, но большинство сотрудников рассчитывают на подарки и премии перед Новым годом, а не после него. Поиск решения находится в области финансового планирования и прогноза результата.
Если лидер организации/департамента - прагматик, человек, ориентированный на результат, а не на отношения, к тому же у компании четко определены цели, то нематериальная мотивация может быть реализована путем упоминания достижений сотрудника в корпоративной газете, а может и вовсе отсутствовать. Если лидер и эйчар работают в креативном бизнесе, ориентированы на партнерские взаимоотношения, то палитра инструментов будет иной - от конкурсов до пятничных пивных вечеринок.
2. Четко донести критерии выплаты премий.
Если компания планирует различные выплаты только отдельным сотрудникам, то руководители должны понятно и доступно объяснить, по каким принципам распределяются премии. Иначе есть вероятность обид и непонимания персоналом данных бонусов. В этом случае важна прозрачность начисления и адекватная коммуникация.
3. Критерии должны быть актуальными для компании, то есть компания должна поощрять именно то, что ей важно на данном этапе развития.
В последнее время достаточно часто используются сложные мотивационные схемы. Например, зарплата сотрудника финансового департамента состоит из ставки и переменной части. Переменная часть определяется на основание критериев эффективности. Например, можно выделить три главные характеристики, по которым будут премировать работников финансового департамента: своевременность выполнения работы, размер штрафов и налоговых отчислений, фиксация всех документов в программном комплексе. Могут быть также критерии, наиболее актуальные для компании на момент развития, скажем, своевременная отчетность, оптимизация затрат, внедрение специальных программ, точность бюджетного планирования, cash flow, процент по кредиту и другие.

4. Не забывайте о нематериальной составляющей.

Нематериальная мотивация используется наравне с материальной составляющей. При этом термин «нематериальная» относителен, поскольку для осуществления данного вида мотивации тоже нужны средства. Часто критериями получения нематериальной мотивации служит также достижение целей или завершение каких-либо проектных задач. Например, по результатам года сотрудник выполнил большой объем работы, получил бонус за достижение целей, а в качестве подарка - оплаченную поездку с семьей в теплую страну. Такое комбинирование позволит сделать вознаграждение более запоминающимся, обеспечит сотруднику поддержку семьи, а значит, достигнет цели по мотивированию его к дальнейшей работе.
Иногда нематериальная мотивация не связывается с конкретными достижениями: ее цель - внедрение ценностей в организации, построение корпоративной культуры, PR и коммуникации (например, корпоративная газета, в которой регулярно рассказывается о достижениях сотрудников), создание доброжелательной и интересной атмосферы (скажем, звания, номинации, корпоративные мероприятия и проч.), создание условий для развития сотрудников (учебный центр в организации, система обучения и развития).

Создавая систему премирования, стоит ориентироваться не на решение возникшей сиюминутной проблемы компании, а на учет определенных тенденций в будещем и на предупреждений разного рода проблем

&.ФИНАНСИСТ опросил руководителей нескольких компаний с целью выяснить, какие системы премирования применяются ими на практике, определить их сильные и слабые стороны.

Как только система начисления премии начинает усложняться, возникает проблема

ДМИТРИЙ ПОЗИГУН, финансовый директор ОАО «ИнтерХим»:
- Есть два пути мотивации сотрудников: либо кнут, либо пряник. Поскольку кнутом мы пользуемся редко, пряником в нашем случае является премирование сотрудников. Мы считаем целесообразным комбинировать несколько вариантов премирования сотрудников. Первый вариант - премия за выполнение или перевыполнение плановых показателей. Это ежемесячная премия. Если в целом завод выполняет план, то сотрудники получают премию. Что касается процента от перевыполнения плана, то такая премия выплачивается по результатам личных достижений каждого сотрудника. Человеком, определяющим размер подобной премии, является заведующий отделом или лаборатории. При оценке премиальных объемов устанавливалась минимальная результативность. В этом случае при результативности ниже минимальной работа считается неэффективной, поэтому сотрудник остается без премии. Оставшийся в таком случае премиальный объем распределяется между сотрудниками пропорционально их общему вкладу в выполнение плана. Если это невозможно (у всех минимальная результативность), то премия аккумулируется и может быть выплачена по итогам выполнения полугодового или годового планов. Главное, что общая сумма премии не уменьшается и не может быть использована на другие нужды.
Второй вариант - премия за выслугу лет, или 13-я зарплата. Эта премия выплачивается один раз в год. На нашем предприятии она появилась сравнительно недавно, поскольку потребность в ней возникла со временем. После того как предприятие просуществовало больше пяти лет, стало понятно, что сотрудник, проработавший достаточно продолжительное время с момента образования ОАО «ИнтерХим», заслуживает поощрения за лояльность, которая, без сомнения, выгодна предприятию. Вопрос по введению 13-й зарплаты обсуждался очень долго. Она немного трансформировалась и на данный момент выплачивается как премия за выслугу лет. Не меньше споров вызвал вопрос относительно того, сколько процентов необходимо выплачивать. Сумма 13-й зарплаты определяется количеством лет, проработанных сотрудником в компании. Существует определенная градация: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 лет. Сотрудник, попавший в один из интервалов, получает соответственно четверть оклада, половину, 75% и так далее - за каждый период дополнительная оплата.
Третий вариант - премия за достижение человеком определенного возраста. На нашем предприятии по достижении сотрудником пенсионного возраста (начиная с 55 лет) каждые пять лет выплачивается определенная сумма.
Для «полевых» сотрудников существует совершенно другая система премирования. Она обычная: премия рассчитывается исходя из данных по объему реализации и процента выполнения плана.
На нашем предприятии премия в основном имеет денежное выражение, хотя под Новый год практикуется также розыгрыш ценных призов. Максимальный размер премии составлял 1,5-2,5 оклада.
Система премирования, существующая на данный момент в ОАО «ИнтерХим», работает всего на 50%. Дело в том, что человек со временем привыкает, и система перестает его мотивировать на новые достижения. Есть и другие недостатки: премию за выполнение плана мы усредняем по общему результату на предприятии. Условно говоря, может возникнуть ситуация, когда человек, который хоть и находился в отпуске либо некоторое время на больничном, тем не менее формально премию получит. Но, на мой взгляд, идеальной системы премирования не существует. Премия остается настоящей мотивирующей силой, если система ее выплаты постоянно совершенствуется. Сотрудник должен чувствовать, что руководство предприятия постоянно заботится не только о том, чтобы индексировалась зарплата, но и увеличивалась премия. Кроме того, изменяются плановые показатели, растет производительность труда, соответственно требуются изменения и в подходах к начислению премии. У нас в среднем раз в три года система пересматривается, вводятся новые подходы к премированию сотрудников. Источниками подобных нововведений являются книги, опыт других фармацевтических компаний. Но далеко не все они работают. Мы пробовали внедрять некоторые новейшие разработки, но как только системы начисления премии начинали усложняться, возникала проблема. Если сотрудник, которому начисляют подобную премию, сам не может разобраться, за что и сколько ему платят, это неработающая система премирования, которая не способна мотивировать труд человека. Чем проще система премирования, чем она понятнее человеку, который получает эту премию, тем лучше такая система работает. Поэтому ноу-хау - хорошо, но далеко не всегда. А то, что проверено годами, действительно хорошо работает.

ПРЕМИЯ ОСТАЕТСЯ НАСТОЯЩЕЙ МОТИВИРУЮЩЕЙ СИЛОЙ , ЕСЛИ СИСТЕМА ЕЕ ВЫПЛАТЫ ПОСТОЯННО СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ

Выбирая принцип премирования, мы старались избегать однофакторности этого процесса и комплексно подходить к данному вопросу
ВИКТОР ФЕДОРОВСКИЙ, владелец ТМ «Экстрем Стайл», президент группы компаний «Экстрем Стайл»

Система премирования сотрудников в целом очень важный управленческий инструмент. Следует учитывать, что она разрабатывается с учетом получения желаемого результата на выходе любой компанией, для которой квалифицированные кадры, мотивированные на достижение определенных целей, - основная ценность. Если для компании приоритетом является качество выполняемой работы, то премируются сотрудники, наиболее качественно выполняющие свои обязанности. Если же приоритетом является генерация креативных идей, тогда премии получают те, кто сумел разработать максимум уникальных предложений. В нашей ситуации формирование стимулирующих выплат направлено на увеличение уровня и качественного осуществления продаж. Поскольку товары сети магазинов «Экстрем Стайл» являются технологичной продукцией, а также в силу того, что одним из решающих факторов при покупке считается качество и грамотность обслуживания, мы стимулируем продавцов к детальному изучению всех категорий товаров независимо от того, в каком отделе они работают. Эти знания непросты, поэтому сотрудники, демонстрирующие лучшие результаты при тестировании на знание товаров и их особенностей, получают дополнительную прибавку к своей заработной плате. Это также помогает решать вопросы дисциплинарного характера.
Создавая определенную систему премирования в нашей компании, мы ориентировались не на решение возникшей сиюминутной проблемы, а на учет определенных тенденций в будущем и предотвращение разного рода проблем, точнее сказать, на их предупреждение. Выбирая принцип премирования, старались избегать однофакторности этого процесса и комплексно подходить к данному вопросу. Вводя систему премирования, принимались в расчет решение сразу нескольких задач.
Сумма премии начисляется с учетом четких функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники определенных отделов в нашей компании: за качественное их выполнение. Исходя из этого система начислений премии не может быть одинаковой для всех сотрудников. Премирование по итогам года не есть обязательным для всех. Премиальные выплаты получают сотрудники, у которых достижения результатов максимально соответствуют поставленным задачам без потери качества выполняемой работы. Все это должно быть подтверждено отнюдь не субъективными суждениями руководства на определенных уровнях, а количественными показателями.
Я считаю, что идеальной системы премирования не существует, так как в данном случае мы имеем дело с особым ресурсом - людским. Несмотря на то, что у каждого человека есть свои личностные и профессиональные характеристики, очень сложно определить идеальную систему премирования исходя из его индивидуальных особенностей. Важно помнить, что люди, а именно кадры - не товар, не оборудование и не выставочная площадь, которые можно купить.

Необходимо озвучивать сотрудникам, по каким критериям они могут быть ЛИШЕНЫ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ВЫПЛАТ , ВЕДЬ ДАЖЕ САМЫЙ ОТВЕТСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ ИНОГДА ИМЕЕТ СВОЙСТВО РАССЛАБЛЯТЬСЯ

Нельзя допустить, чтобы премия из мотивационного фактора превратилась в постоянную часть зарплаты
АНАТОЛИЙ ПОДОРОЖНЫЙ, генеральный директор ООО «БогМарк-Украина»
- Премирование - один из факторов стимулирования и повышения эффективности работы. В отличие от зарплаты (и соцпакета), премия не гарантирована, нельзя допустить, чтобы она из мотивационного фактора превратилась в постоянную часть зарплаты. Для эффективного выполнения своей роли премирование должно быть разнообразным и гибким. Премироваться должна деятельность сотрудников, которая принесла компании дополнительную прибыль. При этом сама система организации труда, система управления должна позволять сотруднику самостоятельно выбирать, «где и в каком направлении копать».
В качестве примера могу привести такой случай. Сотрудник отдела планирования поставок успешно выполняет план продаж. Но проанализировав, как дистрибьютор осуществляет распределение товара по своим региональным складам в динамике, обнаружил регулярно возникающие нулевые остатки.
Что делает сотрудник отдела продаж?

1. Данную проблему он идентифицирует как проблему, сдерживающую рост продаж.
2. Находит способы воздействия на распределение товара дистрибьютором.
3. Добивается результата - через пол­года все точки обеспечены товаром.

Как результат, объемы продаж товара дистрибьютором увеличиваются, компа­ния получает дополнительную прибыль. Сотрудник сам нашел дополнительное задание, решил проблему, а предприятие получило экономический эффект. После этого (к примеру, в конце года) он был премирован в размере определенного про­цента от незапланированного роста объ­ема продаж.

Каждая компания должна выбирать ИНСТРУМЕНТЫ И МОТИВАЦИОННЫЕ СХЕМЫ, ОПИРАЯСЬ НА СТАНДАРТЫ ОТРАСЛИ, ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА ТРУДА В ОТРАСЛИ И ЦЕННОСТИ САМОЙ КОМПАНИИ, ЕЕ ЛИДЕРОВ
Мы намеренно создали ситуацию, когда фиксированные оклады достаточно высоки и сотрудники не ждут премии как манны небесной
ЮЛИЯ ПЛИЕВА, партнер, генеральный директор «Apple Consulting»

С целью снизить элемент субъективизма с 2005 г. дважды в год мы проводим опрос сотрудников компании, включающий несколько блоков вопросов.
В первый блок входят вопросы, цель которых - получить информацию о тех проектах, где человек участвовал, какие новые знания он получил в результате, что для него было интересно в этих проектах. Таким образом, мы систематизируем знания самого человека: что он взял из проекта и что дал лично от себя. Соответственно информацию получает человек, обрабатывающий эту анкету.
Второй блок вопросов содержит информацию о том, чего человеку не хватило для успешной реализации проекта. Здесь может быть масса вариантов: недостаточное вовлечение руководителя проекта, нехватка знаний в определенной области и т.п. Данный блок вопросов дает нам информацию о том, над чем впоследствии человеку придется поработать, какое дополнительное обучение ему необходимо пройти.
Последний блок дает информацию о том, как в будущем человек представляет развитие своей карьеры: видит ли он себя в рамках этой же практики или совершенно в другой ипостаси. К примеру, на сегодняшний день это финансовый консультант, а видит он себя в будущем консультантом по маркетингу, к тому же в другой компании. Также в этом блоке есть вопрос о том, кем себя видит человек по истечении определенного времени, что позволяет нам определить амбиции наших сотрудников.
Анализируют эти анкеты руководитель компании и человек, отвечающий за персонал, посредством совместной обработки ответов и обсуждения результатов такого опроса. В итоге мы получаем довольно четкую картину: уровня полученных сотрудником знаний и навыков; чего ему не хватило для достижения поставленных целей в проекте; как он видит развитие своей карьеры; насколько удовлетворен уровнем коммуникаций внутри компании; текущим уровнем своих доходов. Мы также интересуемся у сотрудников, какой из дополнительных материальных стимулов им важен. В свое время для меня было открытием, что среди предложенных элементов соцпакета (в частности, медстраховка, абонемент в тренажерный зал) сотрудники нашей компании отдали предпочтение беспроцентному кредиту. Это говорит о том, что сейчас для людей более актуальным есть вопрос покупки недвижимости, машины. Упомянутый опрос дает нам понимание, в какие сферы материального стимулирования направлять свои усилия.
Поскольку мы проводим такие опросы каждые полгода, очень интересно наблюдать за изменением точки зрения наших сотрудников за это время. Помимо этого, опрос дает нам информацию об уровне коммуникаций между отдельными сотрудниками, между подразделениями компании. По результатам опроса делаются определенные выводы, принимаются решения и внедряются усовершенствования.
Хочу отметить, что консультанты в нашей компании получают достаточно хорошую фиксированную зарплату, которая не зависит от того, есть на данный момент проект или нет. Мы не работаем с фрилансерами, ориентируемся на штатный состав, а значит, должны гарантировать команде финансовую стабильность. У нас намеренно создана ситуация, когда фиксированные оклады достаточно высокие, и сотрудники в отличие от ряда других бизнесов (особенно торговли) не ждут премии как манны небесной. Кроме того, существуют определенные бонусы за реализацию консалтинговых проектов. Они, как правило, выплачиваются по окончании проекта, в случае если весь комплекс работ выполнен своевременно и на высоком уровне. Последний фактор оценивается, во-первых, восприятием клиента, а во-вторых, применяется внутренняя оценка руководителем соответствующей практики с привлечением руководства компании. В этом случае консультант получает бонус в размере 100% зарплаты - в основном за трехмесячный реализованный проект. Если проект более длительный, это может быть двойная выплата. Руководители проектов получают доплату за руководство проектом. Руководители практик в свою очередь получают процент от прибыли «своей» практики, что позволяет заинтересовать их в результатах работы.
За год консультант может получить от 14 до 16 месячных заработных плат. Считаю, что необходимо также озвучивать сотрудникам, по каким критериям они могут быть лишены определенных выплат, ведь даже самый ответственный персонал иногда имеет свойство расслабляться.
Опубликовано: Журнал «Финансист», №1, январь 2008

Сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных финансовых специалистов. Финансовому директору, чтобы удержать своих сотрудников, недостаточно предложить им высокий оклад. Необходима объективная система мотивации.

За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.

В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.

Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения. Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.

Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.

Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»

Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, преж­де чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.

А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).

КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР

Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой - оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.

Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.

«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.

Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.

Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить вы­пол­няемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.

Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны кон­тролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:
– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.

К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»

«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»

Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?

Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейст­ва. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.

Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».

Как создавалась система показателей для ФЭС?

Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.

Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?

Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи. Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументирован­но доказывает невозможность его достижения – это нормально.

Может ли такая система мотивации навредить компании?

Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.

КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ

После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от сущест­вую­щей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.

После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.

Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.

Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы

№	Наименование KPI	Единица измерения	Формула расчета	Периодичность мониторинга
Главный бухгалтер
1	Отклонение фактических сроков сдачи отчетности в налоговые органы от плановых	день	Фактический день сдачи – Плановый день сдачи	квартал
2	Количество фактов пересдачи отчетности	шт.	Количество фактов пересдачи в налоговые органы	квартал
3	Наличие своевременного положительного аудиторского заключения	да / нет	Качество аудиторского заключения	полгода
4	Полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам	процент	Количество физических лиц, по которым предоставлена информация / Количество физических лиц, которым были осуществлены выплаты (по замечаниям аудиторов)	год
5	Сумма налоговых штрафов и пеней по компании	рубль	Сумма налоговых штрафов и пеней по юридическим лицам	Квартал
6	Суммарная значимость замечаний по итогам проведения внутреннего аудита	балл	Балл значимости каждого замечания, принятого главным бухгалтером	квартал
Главный казначей
1	Своевременность выполнения платежей	рубль	Объем платежей, по которым произошла задержка сверх нормативной	месяц
2	Стоимость краткосрочных кредитов (овердрафтов)	процент	Сумма процентных ставок / Количество краткосрочных кредитов	Месяц
3	Оборачиваемость средств (остатки на счетах)	рубль	Остатки на счетах компании на конец месяца	месяц
4	Оборачиваемость средств	процент	Сумма денежных средств на балансе / Объем расходов за период	Полгода
…	…	…	…	…

Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию

№	Наимено- вание KPI	Формула расчета	Вес пока- зателя	Плановое значение показателя, %					Факти- ческое значе- ние показа- теля	Процент выпол- нения плана	Расчет премии (макси- мум – 10 000 руб.)
				0	80	100	110	120
1	Своевре- менное предо- ставление инфор- мации для ежеме- сячного бюджет- ного комитета	Факти- ческий день предо- ставления – Плановый срок предо- ставления	0,3	4 дн. и более	1–3 дн.	0 дн.	–	–	0	100%	3000 руб. (0,3 × 100% × 10 000 руб.)
2	Своевре- менное предо- ставление инфор- мации о факти- ческом бюджете	Факти- ческий день предо- ставления – Плановый срок предо- ставления	0,3	4 дн. и более				–	2	80%	2 400 руб (0,3 × 80% × 10 000 руб.)
4	Соответ- ствие косвен- ных расхо- дов плано- вому уровню	Факти- ческий объем косвен- ных расходов /Плано- вый объем косвен- ных расхо- дов	0,4	111% и более	101–110%	96–100%	95–80%	81% и менее	80%	110%	4 400 руб (0,4 × 110% × 10 000 руб.)
Итоговая сумма премии											9800 руб.

Для успешного развития компании, благоприятной внутренней среды в коллективе, и его продуктивной работы руководитель должен обеспечить условия для мотивации персонала. При этом методы мотивации необходимо подбирать исключительно в индивидуальном порядке к каждому работнику, в противном случае все приложенные усилия сведутся к стандартным подходам, что существенно отразится на заинтересованности персонала в работе, и снижению качественного результата.

Мотивация персонала

Мотивация персонала является необходимой мерой, направленной на стимулирование профессиональных качеств сотрудников, и обеспечивающей успешное развитие компании.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Мотивационные процессы со стороны руководства компаний направлены в первую очередь на удовлетворение:

1. Физиологических потребностей (средства для выживания).
2. Социальных потребностей (уважение, чувство востребованности и значимости в коллективе).
3. Личностных потребностей (самовыражение, профессиональный рост).

Методы

Все методы мотивации условно делятся на два основных направления:

1. Материальная мотивация, выражающаяся в денежном эквиваленте.
2. Нематериальная мотивация, которая включает в себя блага и поощрения нравственного и морального характера.

Применение того или иного метода мотивации зависит от конечной цели, преследуемой руководством компании. Если необходимо повысить показатель продаж, то применяется мотивация в денежной форме в виде процента от выручки. Для поднятия морального духа коллектива руководством принимается решение о проведении совместных тренингов или корпоративных соревнований.

Практика показывает, что при создании системы мотивации персонала, необходимо учитывать оба направления. Несмотря на то, что основной причиной устройства на работу является получение средств для существования, многие сотрудники нуждаются в реализации своих знаний и опыта, и без поощрений такого характера со стороны компании, начинают морально деградировать.

Материальные методы

Имея выражение в денежном эквиваленте, материальная мотивация осуществляется следующими методами:

1. Персональные денежные поощрения. Правильно подобранная команда специалистов является залогом эффективного выполнения поставленных задач. Однако, несмотря на то, что задание выполняет команда, только некоторые из них вкладывают максимум усилий, знаний и опыта. Так, личное вознаграждение таких специалистов послужит мотивацией не только для их дальнейшего саморазвития и усердия в работе, но и для тех, кто не так активен. Также этот вид мотивации является действенным способом для удержания квалифицированных и востребованных специалистов, которые по причинам финансового характера решили покинуть компанию.
2. Процент от продаж. Метод мотивации довольно прост, и активно применяется в компаниях, которые занимаются продажей недвижимости, бытовой техники и гаджетов, парфюмерии, косметики, или продвижением товара на целевом рынке. Проценты могут начисляться в виде основной заработной платы, или выступать в качестве бонуса к окладу. Получение дополнительных денежных средств мотивирует сотрудника к увеличению продаж, ведь чем больше товара он реализует, тем большее вознаграждение он получит.
3. Премирование персонала за выполнение поставленных задач, перевыполнение плановых показателей, а также воплощение в реальность новаторских решений и креативных идей. Этот вид мотивации работников активно практикуется в частных коммерческих компаниях, где показатель прибыльности предприятия напрямую зависит от качественного и количественного результата выполненной работы. Примером мотивации персонала таким способом может послужить премиальное денежное вознаграждение за разработку новаторского проекта с просчетом эффективности, что, в свою очередь, позволило привлечь нового клиента в долгосрочной перспективе.
4. Распределение полученной прибыли. Применение этого метода мотивации зависит от цели, которую преследует руководитель. Если необходимо сплотить коллектив в единую команду, то прибыль пропорционально распределяется между всеми сотрудниками. Чтобы провести мотивацию сотрудникам, работающим не в полную силу, и увеличить продуктивность их труда, необходимо поощрить специалистов, которые внесли весомый вклад в получение дохода.

Чтобы материальная мотивация персонала была эффективной, необходимо своевременно оповещать персонал о предстоящих поощрениях. Например, перед началом разработки нового продукта штат, участвующий в проекте, должен быть ознакомлен с условиями получения денежного вознаграждения. Это послужит мотивацией для каждого сотрудника к продуктивному и качественному труду. Денежное вознаграждение в таких случаях выплачивается непосредственно после выполнения поставленной задачи.

Нематериальные методы

Высокая заработная плата и денежные поощрения являются не единственным фактором, влияющим на плодотворный рабочий процесс. Более того, со временем высокий уровень заработка без процесса саморазвития, и стремления к карьерному росту начинает оказывать противоположный демотивирующий эффект.

Чтобы этого не произошло, компания должна разработать и ввести в действие программу нематериальной мотивации, которая воплощается в жизнь следующими методами:

1. Информированность работников о позитивной динамике развития компании, и планируемых достижениях, что послужит стимулом для более ответственного подхода к выполнению поставленных задач.
2. Признание лучших результатов работы сотрудников, и придание их публичности. Примером может послужить проведение конкурса на представление лучшего проекта, по итогам которого победитель получит знак отличия компании, а репортаж о нем будет размещен в доступных для организации СМИ.
3. Возможность карьерного роста. Инициативный сотрудник, имеющий высокие заработки, но лишенный возможности профессионального роста, довольно быстро потеряет энтузиазм, и будет выполнять работу автоматически, или же уволится, чтобы найти более благоприятные условия для продвижения по служебной лестнице.
4. Внимание к персоналу со стороны руководства компании, которое выражается в поздравлениях со знаменательными датами, предоставлением путевок на отдых, организацией совместных тренингов.

Чтобы персонал чувствовал вдохновение в рабочем процессе, а методы его стимулирования не стали обыденными и неощутимыми, руководителю организации необходимо постоянно совершенствовать программу мотивации, внедряя новые инструменты и средства.

Наиболее эффективные методы

Наиболее действенными и эффективными видами мотивации по праву считаются материальные формы. Согласно проводимым опросам сотрудников компаний, именно денежное вознаграждение мотивирует 90% опрошенных специалистов на улучшение показателя качества труда. Это может быть прибавка к зарплате, премирование за выполнение плановых показателей деятельности организации, поощрение здорового образа жизни.

На втором месте среди всех методов мотивации персонала по принципу эффективности является качественная социальная политики, которая включает в себя следующие виды стимулирования:

1. Выплаты в денежной форме на приобретение жилья, оплату обучения, компенсация платы за проезд и пропитание в столовой, предоставление корпоративных номеров мобильной связи.
2. Предоставление благ в материальной форме, но без выделения денежных средств (пользование служебным авто, организация отдыха для сотрудника и его семьи, продажа производимого товара по цене себестоимости).
3. Обеспечение карьерного роста, общественного признания, а также поощрение сотрудников персональными корпоративными знаками.

Правила мотивации персонала

Чтобы мотивация персонала была эффективной и действенной, руководителю компании необходимо соблюдать правила и принципы, основными из которых являются:

1. Программа мотивации должна учитывать интересы персонала в соответствии с возможностями компании, а также способствовать ее развитию в перспективе.
2. Использование мотивационных инструментов должно осуществляться с учетом принципов объективности и справедливости.
3. Временной промежуток между результатом труда и вознаграждением должен быть сведен к минимуму, в противном случае эффект от применения инструментов мотивации будет снижен.
4. С программой мотивации должны быть ознакомлены все сотрудники компании.
5. Применение методов мотивации должно носить избирательный характер, и учитывать индивидуальные мотивационные особенности каждого работника.
6. Проведение опросов персонала с целью выявления информации о том, насколько сотрудник мотивирован на своей должности.

Руководитель и соответствующие службы обязаны вести учет выполнения мотивационной программы, а также периодически проводить анализ ее действенности и эффективности для возможности оперативного реагирования на обстановку во внутренней среде компании.

Это позволит избежать образования «немотивированных» групп, и снижения результата производительности и качества труда.

Индивидуальный пакет стимулов

Качественная и эффективная , позитивное настроение в коллективе, и стремление персонала к профессиональному развитию является результатом индивидуального адресного подхода к разработке пакета стимулов для каждого работника.

В зависимости от сферы деятельности компании, способов получения дохода, атмосферы в коллективе и социальных потребностей сотрудников в пакет стимулов организации могут быть включены следующие методы мотивации:

1. Выплата денежного вознаграждения за выполнение определенной задачи. Этот тип мотивации считается наиболее распространенным среди материальных методов. Компанией устанавливаются критерии и показатели к получению премии, что мотивирует персонал к их выполнению.
2. Денежная прибавка к заработной плате за определенный календарный период за ведение здорового образа жизни. В этом случае могут поощряться сотрудники, которые активно занимаются спортом, отказались от вредных привычек, или в течение обозначенного периода не отсутствовали на рабочем месте из-за болезни.
3. Социальная политика, как один из важнейших стимулов в деятельности компании. Полный социальный пакет, и гарантийное страхование на случай временной потери трудоспособности мотивируют персонал более ответственно относиться к своей работе, чувствуя при этом защищенность и уверенность в завтрашнем дне.
4. Поощрение сотрудников за овладение новыми навыками, и обучение дополнительным профессиям стимулирует персонал к постоянному саморазвитию, а руководству компании дает возможность получить многопрофильных специалистов.
5. Стимулы в виде награждений грамотами, кубками, вымпелами или знаками отличия относятся к нематериальным методам мотивации, и применяются по итогам работы к особо отличившимся сотрудникам. Это эффективный способ выделить профессиональные качества работников, поднять моральный дух, и тем самым вызвать стремление персонала к новым высотам.

Проблемы мотивации персонала

Несмотря на эффективность применения методов мотивации персонала в деятельности компании, проблемы, с которыми сталкиваются организациями в этой области, все же существуют.

В современных компаниях присутствуют 3 вида проблем мотивации, устранив которые можно существенно повысить показатели эффективности, и добиться большей сплоченности в коллективе:

1. Правовые проблемы. Незнание законодательной базы и своих прав сотрудниками организации приводит к психологическому давлению на них, и унижению со стороны руководителя. Это негативно сказывается на рабочей атмосфере всего коллектива, вследствие чего инициатива снижается, а моральное удовлетворение от рабочего процесса сводится к минимуму.
2. Экономические проблемы. Сегодня на отечественном рынке достаточно компаний, считающих, что выплата заработной платы является достаточным вознаграждением за проделанную работу. Отсутствие бонусов или поощрений приводит к тому, что производительность труда снижается, а персонал фирмы принимает позицию безынициативности. Это отражается негативным образом на работе всей организации.
3. Нравственные проблемы. Одним из видов этой проблемы является воровство, при этом неважно, что это – производственный расходный материал или канцелярские скрепки. В таких случаях используются исключительно негативные мотивационные методы – наказания в виде увольнения, штрафов, и вынесения проблемы на рассмотрение общественности.

Чтобы обеспечить благоприятные условия для эффективной деятельности компании и качественной работы персонала необходимо ответственно подойти к подбору методов мотивации, учитывая при этом индивидуальные запросы и особенности каждого сотрудника, а также провести мероприятия по недопущению образования проблем, влияющих на качество производительности труда.

Из этой статьи вы узнаете:

• Какие виды премирования работников бывают
• Какие ошибки в премировании работников чаще всего допускают работодатели
• Когда уместно депремирование работников

Премирование работников – это выплата денежных средств, носящая стимулирующий (поощрительный) характер, которая производится дополнительно сверх установленного оклада. Оно бывает двух видов – стимулирующее и поощрительное. Первый вид премирования закрепляется в документах компании, касающихся оплаты труда работников, второй – нет.

Виды премирования работников

Для реализации системы премирования работников следует использовать нижеперечисленные элементы:

• показатели премирования;
• условия выплаты премии;
• ее размеры;
• определение круга сотрудников, которым будет выплачена премия;
• периодичность премирования работников.

Можно выделить следующие виды премий стимулирующего характера:

• Производственные. Условием выплаты данного вида премий является выполнение работником в полном объеме производственных задач или служебных обязанностей. Этот вид премирования является систематическим и может производиться ежемесячно, ежеквартально, а также по результатам года.
• Поощрительные. Эти выплаты не имеют прямого отношения к выполнению сотрудником своей трудовой функции и выплачиваются единовременно:

По формам выплаты премирование можно подразделить на:

• денежное;
• товарное (памятные подарки, например, бытовая техника, именные часы или канцелярские наборы, различные сертификаты и пр.).

В зависимости от оценки показателей результатов труда премирование работников предприятия делится на:

• Индивидуальное. Премия начисляется одному либо нескольким сотрудникам организации исходя из личного вклада в работу компании.
• Коллективное. Выплачивается всем работникам предприятия за достижения в работе. Данный вид премий начисляется на основании коллективных показателей работы отдела или предприятия в целом, а затем полученную сумму распределяют между сотрудниками в зависимости от личного вклада. Последний определяется исходя из отработанного времени, основного заработка и коэффициента трудового участия.

С учетом способов начисления премии подразделяются на:

• абсолютные, выплачиваемые в твердой денежной сумме;
• относительные, которые начисляются в процентном отношении.

На периодичность премирования влияют:

• особенности работы организации, ее отдельных подразделений или конкретных сотрудников;
• характер показателей премирования;
• ведение учета результатов труда в конкретные временные периоды.

По периодичности выплат можно выделить:

• премии, носящие систематический характер, которые выплачиваются регулярно;
• единовременное премирование работников, когда выплата премии производится, например, за решение особо сложной задачи.

В зависимости от целевого назначения, премии подразделяются на следующие группы:

• общего характера, выплачиваемые в связи с достижениями в работе;
• специального типа, начисляемые за выполнение отдельных заданий.

Основные ошибки премирования работников

1. Связь премий с результатами работы сотрудника отсутствует или слабо выражена.

Премирование осуществляется автоматически и действует в отношении всех сотрудников организации, являясь составной частью заработной платы, либо размер премии высчитывается руководителем самостоятельно. В компании отсутствуют ключевые показатели эффективности (KPI), а также методика их расчета либо они слабо связаны с системой оплаты труда на предприятии.

1. Использование премирования как инструмента устрашения и наказания работников.

Невыполнение плановых показателей работы или допущение нарушений влечет за собой полное либо частичное лишение сотрудников премии. Результатом подобной практики станут страх ошибки, напряжение подчиненных, стрессы, нездоровая психологическая обстановка в коллективе.

1. Незначительный размер премии, не стимулирующий сотрудников к выполнению работы сверх нормы.

Если размер премии будет чересчур незначительным, факт премирования не побудит работников более качественно выполнять свои обязанности. Для того чтобы стимулировать сотрудников, премия должна составлять не менее 20 % от оклада. Но, разумеется, соотношение оклада и премии зависит и от конкретно занимаемой должности.

1. Не учитывается специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.

При выборе соотношения оклада и премии необходимо исходить из специфики трудовых функций работников. К примеру, для таких должностей, как менеджеры по закупкам, по продажам, логисты целесообразнее делать выбор в пользу премий. В то же время для экономистов, бухгалтеров, офисных работников более мотивирующим будет соотношение в пользу оклада.

1. Большой временной «разрыв» между получением результата и премированием сотрудников.

При единоразовом премировании по результатам года у работников отсутствует мотивация к продуктивной работе в первом и втором кварталах.

1. Отсутствуют утвержденные плановые значения KPI.

Премирование подразумевает вознаграждение за выполнение сверхплановых достижений в ключевых показателях эффективности. Поэтому очень важно в локальных актах организации определить его условия.

1. Недостижимость либо простота в достижении плановых показателей работы.

В обоих случаях у работников отсутствует мотивация к получению результата. В первом варианте достижение нормы невозможно, поэтому нет и стремления к этому. Во втором – быстро достигнув запланированного результата, сотрудники утрачивают интерес к продолжению работы.

1. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения нормативов.

Недостижение желаемых показателей возможно в связи с самыми разнообразными факторами, в том числе независящими от действия/бездействия конкретного работника. Если ожидаемого результата нет, в первую очередь необходимо разобраться в причинах случившегося.

1. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению.

Помимо учета объяснений работников, следует провести объективный анализ причин недостижения результата. И уже по его итогам разрабатывать конкретные меры, направленные на устранение недочетов в работе.

1. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI.

Помимо оценки эффективности деятельности работника непосредственным руководителем, стоит проводить также и независимую оценку, чтобы избежать возможного пристрастного отношения.

1. Отсутствие моральных поощрений, подкрепляющих денежное вознаграждение.

Говорят, что моральное поощрение, подкрепленное материальным, намного эффективнее. Но правомерное также и обратное. Любому работнику будет весьма приятно, если, помимо выплаты премии, его достижения будут публично отмечены руководителем.

1. Оценка и премирование проводятся по ошибочным показателям эффективности.

Этот пункт включает в себя целый ряд ошибок. Возможно, что условия премирования прописаны грамотно, однако в основу положены не те показатели. Ниже перечислены наиболее распространенные ошибки.

• Показатели эффективности работников и отделов не совпадают со стратегическими и оперативными целями организации.
• Размеры премии рассчитываются исходя из «окладных» показателей. Между тем, выполнение данных показателей на 100 % подразумевается изначально. Так, невозможно соблюдать правила охраны труда на 95 %, равно как и выполнять их на 110 %.
• Премирование работников производится исключительно на основании количественных показателей. Нельзя забывать о том, что на окончательный результат, помимо количества, влияет также и качество выполненной работы.
• К разработке KPI отделов не привлекают внутренних клиентов (непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных отделов, других работников).
• Неуправляемые показатели. Речь идет о показателях эффективности, достижение которых практически не зависит от прилагаемых работником усилий.

1. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики.

Это ситуация, противоположная предыдущей, когда для расчета премии берутся верные показатели, однако используется неверная методика. Ниже рассмотрим, на что стоит обратить внимание, чтобы избежать ошибок.

• Для расчета размера премий берется слишком большое количество показателей либо используются непонятные рядовым работникам методики расчета.
• Размеры премии зависят от абсолютных значений показателей эффективности. В данном случае нарушено главное правило премирования – премии выплачиваются не просто за исполнение трудовых обязанностей, но за достижение лучшего результата.
• Отсутствует гибкость в определении эффективности результатов работы. В условиях постоянных изменений состав KPI должен рассматриваться в зависимости от ситуации.
• Использование устаревших методик расчета премий. Внутренние документы организации, в том числе касающиеся вопросов оплаты труда и премирования работников, должны пересматриваться в связи с происходящими в организации, законодательстве и экономике изменениями.
• Отсутствие целевых, сверхнормативных значений показателей. Помимо планов, эффективно влияет на работников наличие целей. Видя перспективы роста, сотрудники более успешно будут выполнять плановые показатели.
• В организации не разработан локальный документ о премировании работников.

Начнём по порядку. Откуда вообще родилась мысль о деньгах как способе мотивации? Ответ простой: из бедного прошлого наших родителей. Отсутствие денег создавало большие проблемы в жизни советского человека и сильно ограничивало его возможности. Когда СССР развалился, всё вообще ухудшилось. Людям денег не хватало даже на еду, поэтому они были готовы идти на всё, чтобы как-то улучшить своё положение: шли торговать на рынок, работали по две смены вместо одной, ночами читали книги и делали курсовые, чтобы получить второе образование по профессии, которая теперь становилась .

Деньги здесь были мощным стимулом движения вперёд. Именно стимулом, не мотивацией. Это хорошо объясняет пирамида Маслоу или теория Герцберга. Обе говорят примерно о следующем: отсутствие денег создаёт неудовлетворённость, которую человек стремится удовлетворить.

Это как больной зуб: пока он болит, есть большой стимул боль убрать. Но, как только боль уходит, дальнейший интерес к лечению пропадает напрочь.

То же самое происходит с заработной платой: как только она достигает определённого комфортного уровня, исчезает неудовлетворённость и дальнейшее повышение заработной платы уже не создаёт стимула.

По моим примерным расчётам, это происходит при зарплате в 500 долларов, если человек не арендует квартиру и не имеет регулярных платежей (для Москвы - 1 000 долларов). Для семейного человека эта сумма примерно равна 1 000 долларов (для Москвы - 1 500 долларам).

Здесь стоит оговориться, что или иные обязательства позволяют человеку вернуть стимул, так как ипотека равна снижению заработной платы. Именно поэтому многие компании охотно дают разного рода ссуды сотрудникам или займы.

Почему же компании продолжают повышать зарплаты и давать премии?

На самом деле всё очень просто: они не знают других способов управления сотрудниками. Кроме того, в определённых случаях, описанных выше (кредиты или низкая заработная плата), это действительно даёт результат. Правда, не максимально возможный.

А как действует повышение зарплат на людей?

Часто, не имея реального воздействия на мотивацию сотрудников, высокие заработные платы всё же дают другой эффект для компании: они удерживают людей от ухода. То есть заработная плата фактически выполняет только одну функцию: заставляет человека возвращаться на работу. Чем выше заработная плата, тем на более нелюбимую работу готов возвращаться человек. Почему? Потому что найти другую работу с такой же зарплатой уже становится сложно, а снижать привычный уровень жизни никто не хочет. Так люди быстро выгорают и сидят в золотых наручниках.

Так что же повышает мотивацию людей?

Есть несколько факторов, которые реально повышают желание людей работать лучше, и все они лежат вне плоскости денег. Эти факторы были определены в ходе масштабного исследования Института Гэллапа, вот они в моей вольной интерпретации:

• Наличие чётких целей. Кажется банальным, и вроде бы Питер Друкер завещал всем руководителям ставить своим сотрудникам цели по системе SMART. Но, по моим наблюдениям, только около 20–30% сотрудников имеют чёткие годовые цели.
• Понимание значимости своей работы. Сент-Экзюпери говорил, что не нужно заставлять людей валить деревья, пилить брёвна, таскать доски, сколачивать их вместе и склеивать друг с другом, чтобы построить корабль. Лучше научите их любить море, и они сами всё сделают.
• Наличие ресурсов для работы. Представьте себе дровосека, который устроился на работу и пару дней ждёт своей пилы. Ему приносят пилу, но она оказывается тупой. Он долго ищет цех по заточке пилы, но в итоге вынужден самостоятельно затачивать пилу. Добравшись наконец до дерева, он обнаруживает, что пила не того размера и вообще рассчитана на работу двоих людей.
• Наличие друзей на работе. Самая низкая мораль в коллективах с высокой текучестью: люди не успевают сработаться, не то что сдружиться. А ведь самые крепкие коллективы - это те, где сотрудники больше, чем просто коллеги.

• Быть на своём месте. Каждый человек обладает своими талантами и наиболее эффективен там, где его таланты задействованы. Почему мы регулярно читаем истории гениев, которых выгоняли из школ, институтов и с работы? Эти места просто не задействовали их таланты.
• Возможность развиваться как профессионально, так и лично. Согласно теории счастья, одним из важнейших факторов для счастья человека является ощущение своего прогресса.
• Признание достижений. Знаете, почему миллионы людей играют в ? Всё очень просто: игры умеют признавать достижения. Рейтинги, очки, прокачка персонажей или машин, бейджи, табло победы после битвы и прочие признаки достижений заставляют людей ночи напролёт сидеть у экрана. Кстати, именно так и родилась геймификация в бизнесе. Более того, премии и бонусы, при отсутствии прочего, выполняют роль признания достижений. И здесь человеку не столько важна покупательская способность премии, сколько факт выражения благодарности.

Как же тогда быть с деньгами?

Возникает вопрос: так что же, можно платить деньги ниже средних по рынку, не давать премии и просто следовать советам Института Гэллапа? Не совсем так. И именно из-за того, что альтернатива высоким зарплатам и премиям требует качественной системы HR, времени и смекалки, не все её могут реализовать.

Приведу простой пример. Представьте себя в роли студента, выбирающего работу. Перед ним предложения от трёх компаний:

• RichCompany предложила студенту заработную плату в 1 000 долларов, в то время как средняя по рынку - 500 долларов. В эту компанию хотят попасть все студенты.
• SmartCompany предложила студенту заработную плату в 700 долларов + страховку + компенсацию мобильной связи + авто + дополнительные 10 дней отпуска + бесплатное питание + оплату спортзала + обучение английскому. Студент посчитал, что если бы он сам оплачивал страховку, машину, питание и прочие льготы, то они бы обходились ему в 500 долларов в месяц. Поэтому совокупный пакет он оценивает в 1 200 долларов, хотя мы знаем, что благодаря скидкам компания тратит на его пакет всего 900 долларов.
• EffectiveCompany предложила студенту заработную плату в 500 долларов + обучение английскому и страховку. Бенефитов немного, студент оценивает пакет в 700 долларов, но есть одно но. Эта компания обещает уникальную атмосферу, где трудятся очень воодушевлённые своей работой сотрудники, систему карьерного роста и обучения, где ровно через год студент сможет получать уже 1 000 долларов, а через два - гарантированно 2 000 долларов, и это подтверждено реальными примерами знакомых студента. Кроме того, сюда тяжело попасть на неначальную должность, так как компания закрывает 50–70% вакансий внутренними кандидатами.

Именно построение третьей компании требует сил, желания, умения, поэтому всегда проще пойти по сценарию первой компании.

А где работаете вы?

Я с 95-процентной уверенностью могу сказать, что вы работаете во второй или первой компании. Примерно с 50-процентной уверенностью могу утверждать, что в первой. И если таки первая, то с 80-процентной вероятностью зарплата там не такая уж и высокая. То есть компании идут по первому сценарию, благо таких много на рынке, и только поэтому они ещё могут нанимать людей, но их лихо обходят вторые и третьи.

К слову, третьи компании - это и есть разного рода стартапы и личное предпринимательство, когда ты сам себе инвестор и наёмный сотрудник в роли директора.

Выводы

Если вы руководитель - фокусируйтесь на факторах, реально влияющих на мотивацию. Если вы сотрудник - ищите компании третьего типа, и вы забудете, что такое и депрессия со стрессом.