ЖКХ
Пути оптимизации оплаты труда на производстве. Расходы на оплату труда, пути их оптимизации с целью увеличения прибыли промышленной организации. Оптимизация фонда заработной платы

Пути оптимизации оплаты труда на производстве. Расходы на оплату труда, пути их оптимизации с целью увеличения прибыли промышленной организации. Оптимизация фонда заработной платы

Источник : По материалам Конференции "Оптимизация оплаты персонала". Ведомости

Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.

В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.

Белые начинают и выигрывают

Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.

При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.

Платить больше или меньше?

Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.

Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.

Рис. 1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?

В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.

Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.

Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.

Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.

Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.

Совет 3. Развивайте компенсационную политику.

Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).

Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.

В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.

Совет 5. Оплачивайте по правилам.

К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.

Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.

Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.

Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.

Как проанализировать эффективность расходов на персонал?

Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.

На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.

Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.

Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.

Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.

Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.

Рис 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании.

	Показатели компании не растут	Показатели компании растут
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут	1.БОЛОТО В такой ситуации компании следует выявить причины отсутствия роста бизнеса, ими могут быть плохие цели или менеджеры и пассивный подход.	3.ЭКСПЛУАТАЦИЯ При таком раскладе высокая результативность компании, как правило, достигается за счет высокой эксплуатации сотрудников - идет работа на износ. Менеджмент очень сильный. Но возможен и другой вариант - бизнес растет без участия персонала, поэтому, на первый взгляд, нет надобности повышать оплату.
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут	2.ШАНТАЖ В компании сотрудники сильнее менеджмента. Происходит "высасывание соков из компании". Сотрудники шантажируют руководство возможным уходом, работают только за премию и воспринимают оклад как благотворительное пособие	4.ПАРТНЕРСТВО Сильный менеджмент и грамотный подход к мотивации персонала, в том числе и материальной. Более высокие компенсационные пакеты привлекают в организацию более подготовленных и продуктивных людей, что способствует ускорению развития компании.Сотрудники доверяют менеджменту в части определения и распределения компенсационных выплат, считают себя "партнерами" компании

Примеры возможных решений.

Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.

Решение для ситуации "БОЛОТО".
Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.
Решение для ситуации "ШАНТАЖ".
Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.
Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".
При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.
Решение для ситуации " ПАРТНЕРСТВО".
Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.

Три блока компенсаций.

Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).

Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.

Как определить оклад сотрудника?

При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:

Насколько важно это рабочее место для компании?
- Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
- Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
Какое время оплачивает компания?
- Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
- Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?

Как вычислить ценность позиции (job evaluation)?

Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.

Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.

Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.

РИС 2. График оклад-ценность.

Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).

Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.

Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.

Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.

Факторы оценки позиции.

Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство. Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод). Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ.

Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.

Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?

В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на "временное" решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы. Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию.

Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.

Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.

Практикум 2. Оцените позицию по фактору "навыки".

Сделайте карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в вашей организации (желательно не более 50).

Возьмите бланки оценки позиций (высылаются мною по запросу), должностные инструкции по позициям (по возможности).

Соберите комитет.

Положите на стол описание фактора и сгруппируйте карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.

Затем обсудите и утвердите это решение (для группы).

Внесите в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).

Рис. 4. Образец- описание фактора. Фактор "Навыки".

Перед вами описание такого фактора, как навыки. Этот фактор определяет те знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу, плюс навыки и суждения, необходимые для применения знаний с целью достижения эффективных результатов.

Степень	Уровень	Оценка
1	Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур. Не требует предварительного обучения или опыта.	50
2	Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта.	100
3	Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в использовании процедур, или работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций.	150
4	Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта. Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использовать и налаживать различное оборудование или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций.	200
5	Знание широкого спектра процедур и операций, требующих специальных навыков, приобретенных в результате специального обучения и обширного обучения. Независимое суждение – важный элемент для должностей на данном уровне.	250

Рис 5. Бланк оценки позиции.

Бланк позиции секретарь.

Позиция секретарь (впишите свою позицию).

Баллов______ (Впишите итоговое количество баллов).

Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.

Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.

Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, вы можете построить график <Оклад-Важность> для своей компании, аналогичный приведенному на рис.3.

При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.

В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.

Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.

Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.

Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.

Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений": топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.

Совет 9. Сократите количество наименований позиций.

Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.

Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.

Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см. рис. 3). При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.

Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.

Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад, 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.

Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.

Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.

Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.

Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. - см. рис. 3). Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).

Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.

Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.

Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.

Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.

Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.

Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.

Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.

Совет 17. Не латайте "окладные дырки" премиями.

Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).

Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Сложная экономическая ситуация в стране вынуждает многих предпринимателей и руководителей компаний заняться оптимизацией затрат. Как правило, начинают коммерсанты с расходов на оплату труда, особенно если они составляют значительную долю в себестоимости продукции, работ, услуг. О том, какие мероприятия позволяет проводить трудовое законодательство и каких рисков следует избегать, и пойдет речь в материале.

В период кризиса предприниматели начинают оптимизировать расходы и искать пути их сокращения.

Способы оптимизации и крайняя мера — сокращение персонала

Как правило, процесс оптимизации начинается с реорганизации бизнеса, которая может привести в том числе и к высвобождению персонала. В такой ситуации сотрудники ведут себя по-разному: кто-то уходит по собственному желанию, кто-то по соглашению сторон с выплатами по договоренности. Но что делать, если работники не соглашаются уволиться или расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон? В такой ситуации работодатель может сохранить ряд должностей с введением для них дополнительных обязанностей взамен упраздняемых должностей через процедуру изменения организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ). Помимо этого работодатель может провести переговоры с работниками о возможном изменении условий труда, в частности, о введении на предприятии режима неполного рабочего времени (ст. 93 ТК РФ), установлении гибкого режима труда отдельным работникам с введением в отношении них суммированного учета рабочего времени (ст. 104 ТК РФ), что позволит дополнительно не оплачивать в повышенном размере праздничные дни и ночные смены (Определение Санкт-Петербургского городского суда от 29.01.2014 № 33-1218/2014).

В зависимости от специфики предприятия работодатель может установить сдельную форму оплаты труда (ч. 2 ст. 150 ТК РФ), выплачивая зарплату не за фактически отработанное время, а за выполненную работу по утвержденным расценкам, что также позволит снизить расходы на оплату труда таких работников и соответствующие размеры отчислений с их заработка в бюджет (Апелляционное определение Санкт-Петербургского городского суда от 04.02.2014 № 33-1133/2014).

С кем-то из работников, возможно, удастся договориться об уменьшении размера зарплаты по соглашению сторон в целях сохранения рабочих мест. Работодатели в связи с ухудшением экономической ситуации в стране могут в целях экономии своего бюджета урезать дополнительные материальные выплаты работникам, а также отказаться от индексации зарплаты, учитывая, что ее проведение для них не является обязанностью (Апелляционное определение Московского городского суда от 24.12.2013 по делу № 11-42489).

Например, в случаях когда зарплата сотрудников состоит из двух частей — оклада и премии, которая не является фиксированной частью заработка и не обязательна к выплате, при условии, что она не включена в трудовой договор и упоминания о ее фиксированном размере нет в штатном расписании. Обратите внимание, что для того чтобы ограничиться выплатой работникам только оклада, в локальном акте компании о порядке премирования сотрудников также должно быть обязательно указано, что выплата премии является правом, а не обязанностью работодателя. Это лишит работника права настаивать на ее выплате.

В судебной практике отмечается, что наличие в штатном расписании компании графы о премии для того или иного сотрудника (к примеру, в размере 5% от прибыли компании по итогам определенного отчетного периода) при отсутствии в заключенном с ним трудовом договоре условия об обязательной выплате премии не дает такому сотруднику оснований требовать ее выплаты (Апелляционное определение Московского городского суда от 02.10.2014 по делу № 33-17968/2014). Однако мы бы рекомендовали не рисковать и не включать такую графу в штатное расписание.

Тех работников, труд которых работодателю в офисе или на ином объекте постоянно не требуется, он может перевести на дистанционную работу (глава 49.1 ТК РФ) по соглашению сторон, что позволит ему уменьшить не только расходы на оплату труда, но и отказаться, например, от излишних арендуемых площадей.

Однако, если принятие вышеуказанных мер невозможно, работодатель все-таки вынужден использовать процедуру сокращения персонала.

Для этого все сокращаемые работники уведомляются о предстоящем сокращении в срок не менее чем за два месяца и при увольнении им выплачивается выходное пособие в размере среднемесячного заработка, а также сохраняется средний заработок на период трудоустройства, но не более чем за два месяца (с зачетом суммы выходного пособия). При этом по решению органа службы занятости работодатель должен будет выплатить пособие еще за один месяц (ст. 178 ТК РФ).

Поскольку увольняемых работников о предстоящем сокращении нужно уведомлять за два месяца, этот период работы также надо будет оплатить.

Согласно ч. 4 ст. 178 ТК РФ трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Вместе с тем такое право работодателя самостоятельно устанавливать дополнительные случаи выплаты выходного пособия в трудовом (коллективном) договоре не означает того, что данная выплата является установленной законодательством, в том числе ТК РФ, и подпадает под перечень выплат, не подлежащих обложению налогом на доходы физических лиц, поскольку из буквального толкования ч. 3 ст. 217 НК РФ, что норма законодательства, предусматривающая компенсационные выплаты, должна быть императивной, тогда как ч. 3 ст. 178 ТК РФ носит диспозитивный характер, в связи с этим выплачиваемое работнику выходное пособие, не предусмотренное законом, подлежит обложению НДФЛ на общих основаниях (Апелляционное определение Свердловского областного суда от 22.04.2014 по делу № 33-3874/2014).

Указание в трудовом договоре или в соглашении о его прекращении фиксированной денежной суммы, подлежащей выплате работодателем в пользу работника, облагается НДФЛ в общеустановленном порядке (Апелляционное определение Красноярского краевого суда от 06.08.2014 по делу № 33-7507/2014). При этом облагается данным налогом вся сумма компенсации целиком, а не только в части, превышающей трехмесячный средний заработок, поскольку законом не предусмотрена налоговая льгота для таких случаев увольнения (Апелляционное определение Московского областного суда от 23.07.2014 по делу № 33-16087/2014).

Некоторые работодатели, для того чтобы не проводить процедуру сокращения работников, пытаются уволить их за нарушение трудовой дисциплины или демотивировать понижением в должности, вменением дополнительного фронта работ за ту же зарплату путем утверждения новой должностной инструкции, полным или частичным лишением премии, направлением в командировки и др. Однако подобные меры чреваты для работодателя судебными тяжбами с работниками и взысканием в их пользу еще больших сумм, поэтому от таких методов следует отказаться.

Поэтому, если работники не идут на добровольное прекращение трудового договора по соглашению сторон, работодателю необходимо их сокращать с выплатой всех предусмотренных законом компенсаций.

Простой по вине работодателя следует основательно доказать

При проведении организационно-реструктаризационных процедур у работодателя может появиться соблазн оптимизировать свои расходы на оплату труда за счет введения режима простоя, чтобы платить не полную зарплату, а только 2/3 от нее. Однако здесь необходимо учитывать следующие риски.

Введение данного режима оформляется приказом, с которым под роспись знакомятся все работники, которых это касается. Простой оформляется отметками в табеле учета рабочего времени (формы Т-12 и Т-13, утв.

постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1), письменными уведомлениями работников о начале простоя, рапортами, докладными, служебными записками, актами о простое, листками учета простоя, приказами об оплате простоя, накопительными ведомостями, расчетно-платежными ведомостями и другими доказательствами.

Невыполнение требования об обязательном документальном оформлении введенного простоя может послужить основанием для признания его незаконным (Апелляционное определение Верховного суда Республики Саха (Якутия) от 03.02.2014 по делу № 33-321/2014).

Возможность введения простоя у работодателя есть только в случае, если он сможет доказать, что временная приостановка работы произошла по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера: например, авария на производстве, пожар, затопление, расторжение договора аренды производственного цеха, склада или иного помещения, которое использовал работодатель в своей коммерческой деятельности (Апелляционное определение Красноярского краевого суда от 30.07.2014 по делу № 33-6970, Б-13) и т.д.

Необходимость вынужденной приостановки работы на предприятии работодатель может подтверждать любыми относимыми доказательствами. В частности, введение простоя на предприятии, занимающемся производством и реализацией алкогольной продукции, можно подтвердить уведомлением о приостановлении деятельности, поданным работодателем в адрес лицензирующего органа, приказом о введении простоя и о приостановлении технологического процесса производства алкогольной продукции, отсутствием заказов и т.п. (Апелляционное определение Кемеровского областного суда от 30.01.2014 по делу № 33-73-2014).

Простой как юридический факт является временным событием, и работодатель в силу ст. 22, 56 ТК РФ обязан принимать все зависящие от него меры по прекращению простоя и предоставлению работнику возможности фактически исполнять трудовые обязанности, обусловленные трудовым договором. При этом работодатель обязан оформить простой документально, тем самым обеспечив права работников на оплату труда, соблюдение правил исчисления среднего заработка, трудового и пенсионного стажа (Апелляционное определение Московского городского суда от 14.02.2014 по делу № 33-593/14).

Согласно ст. 72 ТК РФ изменение определенных сторонами условий трудового договора (в данном случае сокращение на период простоя размера зарплаты) допускается только по соглашению сторон трудового договора. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.

В соответствии с ч. 3 ст. 72.2 ТК РФ под простоем понимается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера. При этом обязанность доказать наличие указанных обстоятельств возлагается на работодателя (п. 17 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»).

Поэтому в случае введения простоя в отсутствие на это законных причин работники могут пожаловаться в Роструд и в прокуратуру, а также взыскать с работодателя в судебном порядке сумму невыплаченной зарплаты, проценты за нарушение срока ее выплаты, компенсацию морального вреда, а также свои судебные издержки по делу.

При введении режима простоя на предприятии работники, которых он затрагивает, обязаны являться на работу и присутствовать на своих рабочих местах, если только работодатель им не разрешит не приходить на работу (Апелляционное определение Кемеровского областного суда от 27.05.2014 № 33-5037).

Помимо этого работодатель должен учитывать, что крайне рискованно вводить режим простоя, если затем он собирается сокращать работников. Используя режим простоя, работодатель получает возможность сократить объем денежных выплат, причитающихся в пользу работников, однако суды в подобных спорах встают на сторону работников и взыскивают с работодателей невыплаченную часть зарплаты, признавая введение режима простоя незаконным.

В подобных случаях суды отмечают невозможность принятия решения о введении простоя в период предупреждения работника о предстоящем увольнении по сокращению, поскольку проведение организационных мероприятий в компании не может являться основанием для оплаты труда сотрудников в размере 2/3 в соответствии со ст. 157 ТК РФ (апелляционные определения Свердловского областного суда от 04.04.2014 по делу № 33-4531/2014, Иркутского областного суда от 01.08.2014 по делу № 33-6319/2014, Мурманского областного суда от 05.03.2014 № 33-377-2014 и др.).

С целью минимизации такого риска режим простоя следует вводить не одновременно с предупреждением сокращаемых работников о предстоящем увольнении, а за некоторое время до этого (например, за месяц и более), либо уже после предупреждения, чтобы введение простоя суд в случае спора не связал с сокращением работников и необходимостью для работодателя оптимизировать свои затраты.

В этом случае суд оценит правомерность введения простоя, и если для сотрудников работа действительно отсутствовала, с большей долей вероятности не увидит в действиях работодателя нарушений трудового законодательства (Апелляционное определение Челябинского областного суда от 06.11.2014 по делу № 11-11316/2014).

Каждый предприниматель стремится повысить прибыльность своего дела, для чего есть два логичных пути - увеличение доходов и сокращение издержек.

Сегодня мы поговорим об одной из крупнейших статей расходов для большей части предприятий – зарплатного фонда .

Зачастую руководство компании понимает под оптимизацией зарплат банальное сокращение штата, давление на работников и даже требование «уйти по собственному желанию» . Хотя существуют законные и куда менее чувствительные для персонала методы оптимизации.

Первый шаг - анализ штата

Прежде чем предпринимать любое действие в сфере управления бизнесом, необходимо разобраться, из-за чего возникли текущие сложности в компании, почему «раздулся» штат и затраты на сотрудников. Необходимо провести финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности, по результатам которого и определить пути оптимизации и ее цели.

Если компания находится в критическом состоянии и не может поддерживать текущий штат, мало будет сократить расходы на каждого сотрудника, тут потребуется реальное сокращение численности персонала(п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ);

Если же в компании наблюдается стабильное состояние, виден потенциал роста, сокращать число сотрудников не требуется, вполне можно оптимизировать организационную структуру компании, повысив качество администрирования и оптимизировать расходы на каждого сотрудника (применение ст. 74 ТК РФ);

Оптимизация без сокращений:

1. Компенсационные выплаты

Работодатель вправе компенсировать сотрудникам расходы на питание, сотовую связь, транспортные расходы и так далее (Гл. 34 НК РФ). Компенсации могут составлять значительную часть денег, выплачиваемых сотрудникам, однако в случае возникновения претензий и вопросов надзорных органов, им придется доказать обоснованность компенсаций.

Компенсации могут быть прописаны в трудовых договорах, а значит, их можно будет учитывать при расчете налогов, как расходы, как затраты на оплату труда (п. 25 ст. 255 НК РФ). Однако при этом компенсации будут облагаться теми же налогами и страховыми взносами, что и обычная зарплата.

Если же компенсация не предусмотрена договором, но прописана во внутренних актах организации, таких как приказ руководителя, выплата считается не связанной с оплатой труда и не облагается страховыми взносами. Таким образом, если часть затрат на сотрудников составляют компенсации, работодатель может сэкономить на страховых взносах в Пенсионный фонд России (22%), ФОМС (5,1%) и ФСС (2,9%). Итого, если в качестве компенсации работник получает 5000 рублей, работодатель экономит 30% - 1500 рублей страховых взносов.

Риски! Компенсации не должны приводить к значительному сокращению зарплат. Если зарплаты сотрудникам в результате такой оптимизации окажутся значительно ниже среднего уровня по рынку, а сумма затрат окажется необоснованной, налоговая может интерпретировать это как уход от ответственности, грозящий серьезными штрафами.

2. Оформление сотрудников как ИП

Эта модель работы позволяет компании экономить не только на страховых выплатах (30%), но и на НДФЛ (13%). Однако является довольно рискованной, поскольку надзорные органы и суд могут квалифицировать сотрудничество с большим количеством ИП, как попытку уклонения от налогов.

Однако она вполне применима для сотрудников, традиционно работающих на аутсорсинге и предлагающих свои услуги прочим компаниям и физическим лицам: бухгалтеров, юристов, авторов, «продажников», водителей и так далее. Чтобы доказать законность такой оптимизации ИП должны иметь разных партнеров и не зависеть от одной компании – заказчика услуг.

3. Замена директора на управляющего ИП

Суть экономии в данном случае ничем не отличается от предыдущего пункта. Директору компании выплачивается заработная плата, облагаемая страховыми взносами и НДФЛ. Индивидуальный предприниматель самостоятельно уплачивает налоги, которые составляют от 6% (УСН). Однако налоговые органы могут переквалифицировать такие отношения, если усмотрят в договоре с управляющим, гарантии и нормативы, характерные для трудового договора: рабочая неделя, отпуска и командировки.

Чтобы минимизировать подобные риски договор с управляющим должен быть максимально отличным от трудового:

Исключить отпуск, больничные, занятость и условия работы и другие гарантии, связанные с трудовым правом;

Вознаграждение управляющего не должно быть фиксированным, оно зависит от прибыли организации;

Цель заключения договора – выход из кризиса, достижение определенного уровня прибыли, оптимизация работы организации и т. д.

4. Аренда личного транспорта и оргтехники у сотрудников

Арендные платежи, не облагаются ни какими видами страховых взносов. И если сотрудник использует для работы личный автомобиль или собственный компьютер, они вполне могут стать объектом аренды со стороны работодателя. В данном случае единственным платежом сверх суммы аренды будет НДФЛ.

Все обозначенные способы оптимизации без сокращения имеют за собой серьезные риски. В первую очередь, это переквалификация в трудовые отношения и выплаты. Если налоговая через суд докажет, что работодатель уходил от ответственности перед сотрудниками и государством, это грозит серьезными штрафами. Однако же если эти меры обоснованы, ревизоры не смогут к ним придраться. Что дает сотрудникам переход на ИП или компенсации вместо части зарплаты? Для ИП открываются возможности сотрудничества с новыми заказчиками и выхода в самостоятельное бизнес-плавание. Кроме того, поддержав компанию, сотрудники помогут избежать нежелательного сокращения, а снижение расходов компании может означать, что часть средств она сможет направить напрямую на поддержку персонала. Однако во всех способах оптимизации стоит знать меру и не переходить грань, которая выводит за пределы законных способов сотрудничества.

Специально для ЗА ЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Вавина Елена

Мнение редакции может отличаться от мнения автора

Новожилова Валерия Вячеславовна
магистрант,
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
(г. Санкт-Петербург).

Аннотация:

Для всех организаций, действующих в любой сфере экономики, управление людьми имеет первостепенное значение. Без правильно отобранных, расставленных и профессионально подготовленных трудовых ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

Управление персоналом включает в себя ряд целенаправленных действий руководства организации и других специалистов подразделений, таких как определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом; расстановку и распределение персонала, его использование; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности .

Важной характеристикой антикризисной политики является ее комплексность, основанная на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов. Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, то есть включать дочерние фирмы и филиалы, охватывать все уровни персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Еще одной чертой антикризисной кадровой политики в сфере кадров является ее рациональность, то есть направленность на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Кадровая антикризисная политика в сфере кадров и осуществление всех функций управления персоналом должны основываться на прочном законодательном фундаменте.

Антикризисная политика в сфере кадров может осуществляться как в форме изменения в кадровой структуре, так и в форме оптимизации расходов на оплату труда.

Оптимизация расходов на оплату труда включает:

Экономия на соцпакете;

Уменьшение переменной части заработной платы;

Уменьшение фиксированной части заработной платы и переменной части путем соглашения сторон;

Уменьшение фиксированной части заработной платы и переменной части в одностороннем порядке.

Понятие «социальный пакет» не закреплено в трудовом законодательстве. Трудовой кодекс РФ не обязывает работодателей обеспечивать своих работников соцпакетом. Наличие и условия предоставления социального пакета - добровольное решения работодателя, направленное на формирование положительного имиджа организации в деловой сфере и на рынке труда, обусловлено желанием дополнительного стимулирования работников.

Решение сократить или отменить социальный пакет относится к компетенции работодателя . Однако, прежде чем начать процедуру сокращения или отмены, следует проанализировать каждую составляющую социального пакета.

Работодатель вправе принять решение:

О полной отмене соцпакета;

О пересмотре и отмене наиболее затратных его составляющих;

О замене дорогостоящих частей соцпакета другими привлекательными для работников опциями

О сохранении составляющих соцпакета, но в сокращенном для всех работников объеме; Ввести систему «кафетерия», при которой работник сам выбирает отдельные услуги из предлагаемого работодателем списка.

Или об уменьшении объема соцпакета в разрезе категорий работников (для топ-менеджеров в большей степени, для рядовых сотрудников в меньшей). Привязать составные части социального пакета к должностным уровням, чтобы конкретный объем соцпакета сотрудника зависел от его положения в иерархии компании, установить систему индивидуального предоставления социальных льгот. В этом случае работодателю следует выделить целевую аудиторию работников, которые будут наиболее важными получателями услуг соцпакета.

Переменная часть заработной платы включает премии, доплаты и надбавки. Все перечисленные выплаты устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права .

Премии, доплаты и надбавки могут носить обязательный и необзятельный характер. К обязательным относятся премии, доплаты и надбавки за отклонение от нормальных условий труда (за работу в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу), за особый характер выполняемой работы (за работу с тяжелыми и вредными условиями труда, за работу в ночное время). Эти бонусы не могут быть отменены предприятием. К необязательным относятся премии, доплаты и надбавки за высокое профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за выполнение особо важных работ, за высокие достижения в труде, персональные надбавки. Эти бонусы могут быть отменены предприятием.

При выборе этого метода руководством может быть принято решение:

Отмена премиальной части;

Уменьшение премиальных выплат;

Увеличение доли премиальных выплат в сумме заработной платы;

Изменение критерия выплаты премиальной части.

Тут необходимо иметь в виду следующий нюанс: «В случаях, предусмотренных настоящим ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, коллективным договором, соглашениями, работодатель при принятии локальных нормативных актов учитывает мнение представительного органа работников (при наличии такого представительного органа)» . Таким образом, в некоторых ситуациях необходимо будет учесть мнение представительного органа работников, которое может и не совпасть с мнением руководства организации относительно введения премий, их уменьшения или исключения.

Уменьшать по соглашению сторон можно как сам оклад, указанный в трудовом договоре, так и размер, и критерии выплаты обязательной переменной части, указанные в нем же. Основная сложность применения данного способа заключается в том, что далеко не каждый работник согласится по своей воле подписать соглашение, уменьшающее размер его заработной платы. Тогда с работником заключается соглашение об изменении условий трудового договора в части заработной платы.

Также на основании заключенного сторонами соглашения необходимо издать приказ об изменении заработной платы и штатного расписания. Нужно обратить внимание на то, что вносить изменения в штатное расписание возможно лишь в том случае, если по данной должности есть только одна штатная единица либо дополнительные соглашения о снижении заработной платы заключены со всеми работниками по данной должности на одинаковых условиях.

В случае, когда происходят изменения организационных или технологических условий труда, определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника . О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца

Если работник не согласен работать в измененных условиях, то организации придётся предложить ему другую работу (это может быть должность, соответствующая квалификации работника или нижестоящая должность и нижеоплачиваемая работа). При этом организации необходимо предложить работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии. Предлагать вакансии в другой местности организация обязана, в случае, если это предусмотрено коллективным или трудовым.

Если работник решил отказаться от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, то трудовой договор необходимо расторгнуть. При этом работнику предоставляются различные компенсации.

Изменения в кадровой структуре включают:

Изменение рабочего времени;

Перераспределение обязанностей;

Временный перевод;

Расторжение трудового договора;

Аутсорсинг персонала.

При изменении рабочего времени следует издать уведомление о изменении режима рабочего дня и об условии оплаты труда за такую работу, с указанием причин, вызвавших такие изменения.

Работник должен быть уведомлен о предстоящем изменении системы оплаты труда не позднее, чем за два месяца. После получения уведомления, работник вправе принять одно из двух возможных решений: либо согласиться на продолжение работать в измененных условиях, либо отказаться.

Если работник соглашается продолжать работать в измененных условиях труда, то необходимо оформить дополнительное соглашение к трудовому договору об соответствующих изменениях. Отказ работника от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня служит основанием для прекращения трудового договора по основаниям

Перераспределить обязанности между работниками для снижения фонда оплату труда можно путем оформления работникам внутреннего совместительства, либо путем совмещения профессий. Отличие состоит в том, что при внутреннем совместительстве работник выполняет свои обязанности за пределами рабочего времени, а при совмещении - в течение рабочего дня совместно с основной работой.

Аутсорсинг персонала включает в себя передачу организацией, на основании заключенного договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети, рекламные услуги и обеспечение безопасности.

Высвобождение средств при аутсорсинге персонала состоит из отчислений на заработную плату, обеспечения рабочего места для персонала, оплаты отпуска и оплата больничных листов.

Таким образом в кризисной ситуации предпринимателю необходимо снижать затраты. Одной из самых затратных статей является оплата труда. Снижение затрат может происходить как с изменением кадрового состава работников, так и с изменением структуры и размера фонда оплаты труда. Методы антикризисной политики в сфере кадров могут применяться как по отдельности, так и в совокупности.

Список литературы

Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 (в ред. от 31.01.2016) изд.-М.: Статут, 2016.
Налоговый Кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 (в ред. от 5.04.2016) изд.-М.: Статут, 2016.
Семейный Кодекс Российской Федерации от 29.12.1995 (в ред. от
Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 (в ред. от 30.12.2015) изд.-М.: Статут, 2016.
Бабаева Ю.А., Петров А.М., Мельникова Л. Бухгалтерский учет. −4-е изд.-М.: Проспект,2015.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Расходы на оплату труда, пути их оптимизации с целью увеличения прибыли промышленной организации

Введение

расход труд рынок

Труд работающих является необходимой составной частью процесса производства, потребления и распределения созданного продукта. В соответствии с экономическим законом распределения по труду каждый работающий вознаграждается по количеству и качеству его труда. Соблюдение этого требования имеет определяющее значение в деле стимулирования роста производительности труда и его эффективности. Конкретной формой распределения по труду является заработная плата рабочих и служащих. Она выражается с учетом доли каждого работника в той части национального дохода, которая распределяется между трудящимися в соответствии с количеством, качеством и конечными результатами труда каждого из них.

Данная тема является одной из самых актуальных, потому что оплата труда является основным источником удовлетворения растущих материальных и культурных потребностей трудящихся. Она обеспечивает последовательное осуществление принципа распределения по труду. Установление более тесной зависимости между оплатой труда и конечными результатами производства рассматривается на современном этапе как одна из наиболее актуальных задач совершенствования хозяйственного механизма.

Улучшение материального стимулирования ориентируется на усиление заинтересованности и ответственности работников, на все более прямую зависимость оплаты труда от конечных результатов деятельности, и, прежде всего, от повышения доходности и рентабельности промышленных организаций, от ускорения темпов роста товарооборота.

Оплата по труду является базой для определения размера индексации в связи с ростом цен на потребительские товары и услуги; сумм отчислений в фонд содействия занятости населения; подоходного налога.

Трудовые доходы каждого работника независимо от вида организации определяются его личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы организации, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда работников всех видов организаций устанавливается законодательными актами.

К основным показателям учета труда и заработной платы относится списочный состав работников и фонд заработной платы. Исходя из этого, одним из факторов успешного развития организации являются обеспеченность трудовыми ресурсами, правильность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда. Поэтому очень важно помимо учета анализировать данные показатели, так как правильный анализ позволит правильно принимать решения касающиеся труда и его оплаты. Расходы на оплату труда являются одной из самых значимых статей расходов на реализацию, которая требует полного контроля, так как снижение расходов на реализацию одна из главных задач, которую ставит перед собой каждая организация.

В основу исследования положены формы организации труда и системы материального стимулирования.

Объектом исследования в работе являются расходы на оплату труда филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод.

Предмет исследования: расходы на оплату труда.

Целью курсовой работы является системное и комплексное исследование теоретических и практических вопросов расходов на оплату труда, методики и организации учета и анализа расходов на оплату труда в промышленных организациях. Для достижения цели исследования ставятся следующие основные задачи:

Определить основные направления организации расходов на оплату труда в промышленных организациях Республики Беларусь;

Исследовать основные направления методики анализа расходов на оплату труда в торговых организациях;

Выработать пути и резервы оптимизации расходов на оплату труда с целью повышения прибыли и рентабельности промышленной организации.

В работе использованы методы общелогического познания исследуемых явлений (сравнения, анализа, синтеза, аналогии, обобщения), методы теоретического исследования (типологизации, конкретизации).

При написании работы были использованы различные источники, включая учебные пособия и периодические издания, авторы которых достаточно фундаментально рассматривают вопросы оплаты труда работников промышленных организаций. Использовались также электронные ресурсы, а также отчетные данные филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод.

1 . Расходы на оплату труда, методологические подходы к анализу в условиях рынка

1.1 Расходы на оплату труда в промышленности, их виды, сущность и тенденции развития в условиях формирования рынка труда

Расходы на оплату труда - это расходы организации, которые связаны с привлечением, содержанием и оптимизацией численности персонала. Состав расходов на оплату труда в республике регламентируется Инструкцией о составе фонда заработной платы и прочих выплат, утвержденной приказом министра статистики и анализа Республики Беларусь №3.12.2007 №439 по согласованию с Минфином, Минэкономики, Минтрудом и Национальным банком Республики Беларусь. Согласно данной Инструкции расходы организации на оплату труда имеют следующую структуру:

Согласно ст. 57 Трудового кодекса Республики Беларусь заработная плата представляет собой совокупность вознаграждений, исчисляемых в денежных единицах или (и) натуральной форме, которые наниматель обязан выплатить работнику за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время .

1) оплата за отработанное время и выполненную работу, которая включает:

Заработную плату, начисленную работникам по тарифным ставкам и должностным окладам;

Заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу по сдельным расценкам;

Премии и вознаграждения независимо от источников их выплат;

Значительную часть стимулирующих и компенсационных доплат и надбавок;

Заработную плату работников, состоящих в списочном составе организации, за выполнение кроме основной работы по совместительству (внутреннее совместительство);

Оплату работ по гражданским договорам и др.

2) оплата за неотработанное время, которая включает:

Оплату трудовых и социальных отпусков предоставляемых в соответствии с законодательством Республики Беларусь и коллективным договором;

Оплату отпусков в связи с обучением, предоставляемых работникам, обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства;

Заработную плату, сохраняемую за работниками за время выполнения ими государственных, общественных, воинских обязанностей;

Оплату простоев не по вине работника;

Оплату за время вынужденного прогула и др.

3) выплаты компенсирующего характера, которые включают:

Повышенную оплату труда, применяемую в особых условиях (доплаты на тяжелых работах, на работах с вредными условиями труда, на территориях радиоактивного загрязнения, за работу в местностях с тяжелыми климатическими условиями);

Доплаты за интенсивность труда, за ненормированный рабочий день;

Доплаты за работу в ночное время, за работу в многосменном режиме и режиме разделения рабочего дня на части;

Оплату за работу в государственные праздники, праздничные (нерабочие) и выходные дни;

Денежная компенсация за неиспользованный отпуск и др.

4) поощрительные выплаты, которые подразделяются на:

Регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) выплаты:

Надбавки (доплаты) к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность, почетное звание, ученую степень, высокие достижения в труде, за сложность и напряженность работы;

Надбавки к заработной плате за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы);

Премии и вознаграждения независимо от источников их выплаты;

Единовременные выплаты:

Единовременные (разовые) премии и вознаграждения независимо от источников их выплаты;

Вознаграждение по итогам годовой работы, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы);

Единовременная материальная помощь (денежная компенсация), выплачиваемая всем или большинству работников;

Вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь) и др.

5) выплаты социального характера включают:

Оплата стоимости питания работников;

Оплата путевок на лечение и отдых;

Оплата расходов по найму жилья;

Оплата проезда персонала к месту работы и др.

К числу прочих расходов по содержанию трудовых ресурсов относятся выплаты, которые не включаются в состав фонда заработной платы. К ним относятся:

Выходное пособие (компенсация), выплачиваемое в случае прекращения трудового договора (контракта);

Расходы по подготовке и переподготовке кадров;

Командировочные расходы в пределах и сверх норм, установленных законодательством Республики Беларусь;

Пособия из Фонда социальной защиты населения;

Расходы на проведение культурно-просветительных и оздоровительных мероприятий;

Расходы по оплате стоимости форменной одежды;

Материальная помощь по семейным обстоятельствам;

Расходы на погашение ссуд, кредитов для работников и др.

Одной из основных статей расходов, включаемых в себестоимость производимой продукции промышленных организаций, являются расходы на оплату труда. Их анализ обычно начинают с изучения показателей по труду и заработной плате. В процессе анализа определяют соблюдение запланированной численности работников, изучают ее динамику, эффективность использования рабочего времени, применяемой системы организации и оплаты труда, изучают закономерности изменения выручки от реализации продукции и израсходованных средств на оплату труда или темпов роста (снижения) производительности труда и средней заработной платы на одного работника. Если будет установлено, что темпы роста выручки от реализации продукции опережают увеличение суммы расходов на оплату труда, это значит, что промышленная организация соблюдает один из основных принципов рационального хозяйствования.

1.2 Методика анализа расходов на оплату труда

Методы формирования фонда заработной платы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Методы формирования фонда заработной платы

Методы формирования ФЗП	Преимущества метода	Недостатки метода
1. Поэлементный	* Учет факторов, влияющих на размер отдельных элементов (затрат, выплат) ФЗП * Высокая обоснованность расчетов * Учет профессионально - квалификационного состава кадров	* Не стимулирует экономию ресурсов * Не учитывает степень занятости работников, загрузку оборудования * Имеется некоторая зависимость от сложившегося уровня разделения и кооперации труда, производства
2. Приростный , в зависимости от прироста продукции	* Расчет ФЗП ориентируется на увеличение объема продукции	* Стимулирует количество, но не стимулирует ни качество, пи экономию материальных ресурсов
3. Уровневый , регламентирующий затраты заработной платы на 1 руб. продукции		Те же Может быть применен только для предприятий (подразделений) со стабильной структурой производства
4. ФЗП формируется понормативной трудоемкости , а фонд поощрения - в зависимости от показателен качества и др.	* Нормативная трудоемкость позволяет ослабить связь ФЗП с данными базового периода * Через фонд поощрения можно стимулировать повышение качества, экономию материальных ресурсов	* Нормы, используемые для расчета трудоемкости, не всегда точны и зависят от организационно-технических условий производства * Трудоемкость может расти быстрее объема продукции
5. ФЗП предприятия распределяется по подразделениям пропорционально	* Позволяет учесть в определенной мере эффективность труда	* Значимость некоторых показателей может быть определена только на основе экспертных оценок * Могут иметь место противоречия между подразделениями и предприятием
6. ФЗП распределяется по подразделениям аналогично распределению для предприятия в целом	* Сводит к минимуму противоречия между подразделениями	* Трудности установления нормативов распределения доходов, если они непосредственно не выходят на рынок
7. Арендная система (в условиях аренды) - в пределах средств на основе договора об аренде	* Стимулирует экономию всех ресурсов* Позволяет брать заказы со стороны	* Трудности разработки цен и нормативов * Подразделения могут предпочесть такие заказы со стороны, которые нанесут ущерб интересам администрации и других подразделении предприятия
8. Кооперативная система , ФЗП малых предприятий	* Возможность инициативы при выполнении договорных обязательств	* Опасность предпочтения заказам со стороны * Трудности в управлении кооперативным подразделением и МП со стороны органов управления предприятием
9. ФЗП формируется по законам рыночной экономики (ФЗП акционерных обществ, частных предприятий)	* Стимулирует экономию всех ресурсов * Выполнение договорных обязательств * Учет ситуации на рынке товаров (услуг) и труда * Проявление инициативы	* Сдерживает рост заработной платы * Ограничивает рост социальных выплат, льгот * Способствует сокращению численности персонала, развитию неполной занятости

Организации, независимо от форм собственности, индивидуальные предприниматели должны создавать резервные фонды заработной платы.

Согласно «Положению о резервном фонде заработной платы», разработанного на основании статьи 75 Трудового Кодекса определяется размер, основания, порядок создания и использования резервного фонда заработной платы.

Резервный фонд заработной платы создается для обеспечения выплат причитающейся работникам заработной платы, а также предусмотренных законодательством, коллективным и трудовым договорами гарантийных и компенсационных выплат в случае экономической несостоятельности (банкротства) нанимателя, ликвидации организации, прекращения деятельности индивидуального предпринимателя и в других предусмотренных законодательством случаях. На иные цели средства резервного фонда могут использоваться только с согласия работников в лице их представительного органа. При этом рекомендуется на основании коллективного договора (соглашения) устанавливать порядок и срок восстановления резервного фонда.

Источником создания резервного фонда является прибыль, остающаяся в распоряжении организации, индивидуального предпринимателя после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет.

Резервный фонд устанавливается в размере до 25% годового фонда заработной платы. Конкретный размер резервного фонда, основания, порядок его создания и использования определяются в коллективных договорах (соглашениях).

Отчисления в резервный фонд производятся от прибыли отчетного года. В текущем году при наличии прибыли в резервный фонд могут производиться авансовые отчисления.

Резервный фонд устанавливается в размере до 25 процентов годового фонда заработной платы. Конкретный размер резервного фонда, основания, порядок его создания и использования определяются в коллективных договорах (соглашениях). Средства резервного фонда входят в состав денежных средств организации, индивидуального предпринимателя и хранятся на их расчетном счете .

Приступая к анализу использования фонда заработной платы в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой .

Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом зарплаты (Ф3Ппл) в целом по хозяйству, производственным подразделениям и категориям работников:

ФЗПабс = ФЗПф - ФЗПпл. (1.1)

Однако при этом нужно учитывать, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использования фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции.

ФЗПотн = ФЗПф - ФЗПск = ФЗПф - (ФЗПпл.пер. Квп + ФЗПпл.пост.), (1.2)

где?ФЗПотн - относительное отклонение по фонду заработной платы;

ФЗПф - фонд зарплаты фактический;

ФЗПск - фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

ФЗПпл.пер. - переменная сумма планового фонда зарплаты;

ФЗПпл.пост - постоянная сумма планового фонда заработной платы;

Квп - коэффициент выполнения плана по производству продукции.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Расчет влияния факторов можно произвести способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц, интегральным способом и способом логарифмирования. Расчет с помощью способа абсолютных разниц производится следующим образом:

ФЗПчр = (ЧРф - ЧРпл) Дпл Ппл ЧЗПпл, (1.3)

ФЗПд = ЧРф (Дф - Дпл) Ппл ЧЗПпл, (1.4)

ФЗПп = ЧРф Дф (Пф - Ппл) ЧЗПпл, (1.5)

ФЗПчзп = ЧРф Дф Пф (ЧЗПф - ЧЗПпл), (1.6)

где ЧР - среднегодовая численность работников;

Д - количество отработанных дней одним работником за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

ЧЗП - среднечасовая зарплата одного работника.

Необходимо также изучить причины изменения суммы заработной платы по отдельным видам производимой продукции.

Вывод: в первой главе работы на основании литературных источников было установлено, что расходы на оплату труда - это расходы организации, которые связаны с привлечением, содержанием и оптимизацией численности персонала.

Расходы организации на оплату труда имеют следующую структуру:

Расходы, включаемые в фонд заработной платы;

Прочие расходы по содержанию трудовых ресурсов.

Фонд заработной платы - это сумма денежных средств, предназначенная для заработной платы работников организации.

В составе фонда заработной платы отражаются:

1) оплата за отработанное время и выполненную работу,

2) оплата за неотработанное время,

3) выплаты компенсирующего характера,

4) поощрительные выплаты,

5) выплаты социального характера

К числу прочих расходов по содержанию трудовых ресурсов относятся выплаты, которые не включаются в состав фонда заработной платы.

Расходы на оплату труда являются одной из самых значимых статей расходов на реализацию, которая требует полного контроля, так как снижение расходов на реализацию одна из главных задач, которую ставит перед собой каждая организация.

2. Экономический анализ расходов на оплату труда промышленной организации

2.1 Социально-экономическая характеристика промышленной организации и объемов ее деятельности

Вилейский хлебозавод является филиалом РУП «Борисовхлебпром», зарегистрированного в реестре общереспубликанской регистрации под №600009710 на основании решения Минского исполнительного областного комитета №457 от 26.06.2001 года.

Предприятие не является юридическим лицом, но имеет расчетный счет в банке, печать, штамп и бланки со своим наименованием.

РУП «Борисовхлебпром» входит в состав Департамента по хлебопродуктам Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.

Хлебозавод в городе Вилейка начал свою деятельность в 1944 году. Завод располагает производственными мощностями по выпуску хлебобулочных изделий 19 489 тонн в год, кондитерских - 244 тонны в год. В настоящее время мощности используются наполовину. Особенностью производства является выпуск продукции под заявки торгующих организаций, так как выпускаемая продукция - ограниченного срока хранения.

В целях увеличения сроков реализации продукции намечается расширение выпуска продукции в упакованном виде и выпуск кондитерских изделий с использованием консервантов.

В структуре предприятия:

1. Три участка основного производства:

Хлебный;

Булочный;

Кондитерский;

2. Два участка вспомогательного производства:

Ремонтно-механические мастерские;

Участок сбыта готовой продукции.

Предприятие имеет магазин, киоск на рынке, торгующие в основном продукцией собственного производства и продукцией Департамента по хлебопродуктам.

Главными целями и задачами перспективного развития завода остаются:

Производство хлебобулочных и кондитерских изделий для полного удовлетворения потребительского спроса населения, повышение качества выпускаемой продукции;

Улучшение условий труда;

Экономия ресурсов;

Внедрение новых технологий;

Расширение выпуска импортозамещающей продукции.

Источниками финансирования развития предприятия являются: прибыль, остающаяся после налоговых отчислений, амортизационных отчислений и выделяемые Департаментом по хлебопродуктам денежные средства из инновационного фонда.

В настоящее время филиал «Вилейский хлебозавод» производит и реализует хлебобулочные и кондитерские изделия в широком ассортименте.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется целой системой экономических показателей. Поэтому объективную оценку степени финансовой устойчивости предприятия можно дать, следующие показатели в комплексе (таблица 2.1).

Таблица 2.1. Основные финансово-экономические показатели филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод

ПОКАЗАТЕЛИ	2013 г. в% к 2012 г.	2014 г. в% к 2013 г.

Себестоимость продукции, издержки обращения, всего, млн. руб.
Налоги, сборы и платежи из выручки, млн. руб.
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, млн. руб.
Рентабельность реализованной продукции, работ, услуг, %
Чистая прибыль (убытки), млн. р.
Среднесписочная численность работников, чел.
Выработка на 1 работника, млн. руб.
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

В таблице 2.2 представлен анализ структуры затрат на производство продукции в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод.

Таблица 2.2. Динамика и структура затраты на производство продукции

Наименование показателя	Уд. вес, 2013 г., %	Уд. вес, 2014 г., %	Отклонение, %
Затраты на производство, всего
Сырьё и материалы
Топливо и эл/энергия
Прочие материальные затраты
Расходы на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
Амортизация
Прочие затраты

Анализ данных таблицы 2.2 свидетельствует, что материальные затраты имеют устойчивую динамику роста (прирост составил 5,4% к уровню 2013 года). В основном рост материальных затрат обусловлен ростом цен на основное и дополнительное сырье для производства хлебобулочной продукции, а также на потребляемую тепло и электроэнергию (прирост составил 1,5% к уровню 2013 года) и пр.

Исходя из анализа затрат на производство и реализацию продукции следует отметить, что необходимо уделять большее внимание снабжению предприятия основным и дополнительным сырьем, вспомогательными материалами, установить жесткий контроль за исполнением смет общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

Показатель прибыли имеет устойчивую динамику увеличения, что положительно сказывается на хозяйственной деятельности предприятия.

То есть снижение рентабельности реализованной продукции свидетельствует о снижении финансовой устойчивости предприятия.

В филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод обеспеченность трудовыми ресурсами за 2012-2014 гг. характеризуется данными, приведенными в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Обеспеченность филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод трудовыми ресурсами за 2012-2014 гг.



в т.ч. ППП


служащие

руководители
специалисты

Как показывают данные таблицы 2.3 численность работников предприятия в 2014 г. возросла по сравнению с 2013 г. на 8 чел. (на 2,7%). В 2013 г. по сравнению с 2012 общая численность и численность промышленно-производственного персонала увеличилась на 3 чел. (на 1,0%).

Численность рабочих в 2014 г. по сравнению с 2013 г. возросла на 10 чел. (на 4,3%), в 2013 г. в сравнении с 2009 г. на 3 чел. (на 1,3%), численность служащих в 2014 г. в сравнении с 2012 г. уменьшилась на 2 чел.

2.2 Экономический анализ расходов на оплату труда и факторов, их определяющих

Главной целью собственника бизнеса (или управленца) является создание коллектива, который хочет и может взять на себя ответственность за выполнение производственных задач, имеет для этого все необходимые ресурсы и достаточную моральную и материальную мотивацию для выполнения данной задачи.

Таблица 2.4. Анализ использования рабочего времени за 2013-2014 год

Показатель		Отклонение

1. Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
2. Отработано дней 1 рабочим за год (Д)
3. Отработано часов 1 рабочим за год (Ч)
4. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
5. Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч

Важной составной частью анализа трудовых ресурсов является анализ использования рабочего времени.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П, (2.1)

где ЧР - среднегодовая численность рабочих, чел.;

Д - отработано дней одним рабочим, дн.;

П - средняя продолжительность рабочего дня, ч.

В филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод в 2014 году фонд рабочего времени меньше, чем в 2013 году на 11955 чел. - ч, в том числе за счёт изменения:

а) численности рабочих:

ФРВ ЧР = (ЧР 2014 - ЧР 2013) * Д 2013 * П 2013

ФРВ ЧР = (244 - 234) * 225 * 7,7 = +17325 чел. - ч;

б) количества отработанных дней одним рабочим:

ФРВ Д = ЧР 2014 * (Д 2014 - Д 2013) * П 2013

ФРВ Д = 244 * (215 - 225) * 7,7 = -18788 чел. - ч;

в) продолжительности рабочего дня:

ФРВ П = ЧР 2014 * Д 2014 * (П 2014 - П 2013)

ФРВ П = 244 * 215 * (7,5 - 7,7) = -10492 чел. - ч.

За счет совокупного влияния факторов фонд рабочего времени в 2014 году меньше, чем в 2013 году на 11955 чел. - ч.

ФРВ = 17325 - 18788 - 10492 = - 11955 чел. - ч.

Как видно из приведённых данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 2440 дней, или 18788 чел. - ч. Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 10492 чел. - ч. Общие потери рабочего времени - 29280 чел. - ч (18788 + 10492), или 7,4% (29280 / 393450).

Обобщающую характеристику использования трудовых ресурсов, дает производительность труда. Она характеризуется системой показателей, приведенной в таблице 2.5.

Проанализировав производительность труда в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод за 2013-2014 гг., можно сделать следующий вывод:

Среднегодовая выработка одного работника ППП увеличилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 57,0%, что в абсолютном выражении составило 48,64 млн. руб.;

Таблица 2.5. Показатели производительности труда на предприятии

Показатели	Абсолютное отклонение	Относительный прирост, %
Выручка от реализации продукции, млн. руб.
ППП, чел.,
в т.ч. рабочих, чел.
Удельный вес рабочих
Число дней, отработанных рабочими ч/д.
Среднегодовая выработка одного работника ППП, млн. руб. (стр. 1: стр. 2)
Выработка одного рабочего, млн. руб.:
Среднегодовая, млн. руб.
Среднечасовая, тыс. руб.
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год
Средняя продолжительность рабочего дня, ч

Среднегодовая выработка одного рабочего также увеличилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 54,6%, что в абсолютном выражении составило 59,9 млн. руб.

На отклонения выработки могут влиять следующие факторы: доля рабочих, отработанные дни одним рабочим в году, средняя продолжительность рабочего дня и среднечасовая выработка. Влияние этих факторов на среднегодовую выработку можно установить способом цепной подстановки.

ГВ уд = (УД 1 - УД 0) Д 0 П 0 СВ 0

ГВуд = (0,79 - 0,78) 225 7,7 0,063 = 1,09 тыс. руб.

ГВд = (Д 1 - Д 0) УД 1 П 0 СВ 0

ГВд = (215 - 225) 0,79 7,7 0,063 = -3,83 тыс. руб.

ГВп = (П 1 - П 0) УД 1 Д 1 СВ 0

ГВп = (7,5 - 7,7) 0,79 215 0,063 = -2,12 тыс. руб.

ГВсв = (СВ 1 - СВ 0) УД 1 П 1 Д 1

ГВсв = (0,105 - 0,063) 0,79 215 7,5 = 53,5 тыс. руб.

За счет совокупного влияния факторов:

ГВ = 1,09 - 3,83 - 2,12 + 53,5 = 48,64 тыс. руб.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста оплаты труда. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Для анализа фонда заработной платы используем данные таблицы 2.6.

Таблица 2.6. Данные для анализа фонда оплаты труда

Показатель			Отклонение
Среднесписочная численность ППП, чел.
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год, дн.
Средняя продолжительность рабочей смены, ч
Фонд оплаты труда, млн. руб.
Зарплата одного работника, млн. руб.
Среднегодовая, млн. руб.
Среднедневная, млн. руб.
Среднечасовая, млн. руб.

Фонд заработной платы, куда входят зарплата рабочих, служащих, а так же все виды доплат зависит от среднесписочной численности и среднего заработка за соответствующий период времени.

Среднегодовая зарплата работников, кроме того зависит так же от количества отработанных дней в среднем одним работником за год, средней продолжительности рабочей смены и среднечасового заработка.

Расчет влияния этих факторов можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 2.6.

ФЗПчр = (ЧР 1 - ЧР 0) ГЗП 0

ФЗПчр = (309 - 301) 31,28 = +250,24 млн. руб.

ФЗПгзп = ЧР 1 (ГЗП 1 - ГЗП 0)

ФЗПгзп = 309 (31,28 - 22,6) = +2682,12 млн. руб.

В том числе:

ФЗПд = ЧР 1 (Д 1 - Д 0) П 0 ЧЗП 0

ФЗПд = 309 (215 - 225) 7,7 0,013 = -309,3 млн. руб.

ФЗПп = ЧР 1 Д 1 (П 1 - П 0) ЧЗП 0

ФЗПп = 309215 (7,5 - 7,7) 0,013 = - 172,73 млн. руб.

ФЗПчзп = ЧР 1 Д 1 П 1 (ЧЗП 1 - ЧЗП 0)

ФЗПчзп = 309 215 7,5 (0,019 - 0,013) = 2989,6 млн. руб.

Исходя из вышеприведенного анализа можно сделать вывод:

Произведем анализ состава фонда заработной платы за период 2012-2014 гг. - таблица 2.7.

Анализ таблицы 2.7 показывает, что рост тарифного оклада обусловлен увеличением тарифной ставки 1-го разряда, действующей на предприятии с 250,0 тыс. рублей в 2013 году до 350,0 тыс. рублей в 2014 году.

Рост выплат, согласно Декрету №29 Президента Республики Беларусь, который предусматривает увеличение тарифного оклада с 10 до 50%, работающих по контрактной форме найма, в процентном отношении в составе фонда оплаты труда изменился (увеличился с 21% в 2012 году до 23% в 2014 году).

Таблица 2.7. Динамика состава фонда заработной платы

Состав заработной платы


1. Тарифный оклад, млн. руб.
2. Выплаты по декрету №29, млн. руб.
3. Премиальные выплаты, млн. руб.
4. Надбавка за сложность и напряженность, млн. руб.
5. Материал. помощь, млн. руб.

Локальным нормативным документом, регулирующим оплату труда на предприятии филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод, является коллективный договор.

С целью поощрения работников за дополнительные результаты труда, высокое качество работ и профессионализм, характеризующие их личностный вклад, сверх основного заработка на предприятии применяется система стимулирующих выплат. В рассмотренной выше системе оплаты труда работников предприятия, премия и надбавки как составная часть заработной платы способствует улучшению результатов труда каждого работника и, как следствие, общих показателей деятельности организации.

Вывод: структура второго раздела определена темой, целями и задачами работы. В данной главе проведен анализ основных финансово-экономических показателей, эффективности использования трудовых ресурсов, состава и динамики фонда оплаты труда филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод.

Выручка от реализации продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 13,8% или на 3122 млн. рублей. В 2014 году по сравнению с 2013 годом выручка от реализации продукции, работ, услуг увеличилась на 61,2% или на 15715 млн. рублей. Темп роста выручки от реализации продукции в 2014 году по отношению к уровню 2013 года составил 161,2%, а темп роста выручки от реализации продукции в 2013 году по отношению к уровню 2012 года составил 113,8%.

Себестоимость реализованной продукции в 2014 году составила 29289 млн. рублей. Темп роста в 2014 году по сравнению с 2013 годом составил 164,1%. Темп роста себестоимости в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 113,5%. Увеличение темпа роста себестоимости реализованной продукции связано с увеличение материальных затрат (рост отпускной стоимости основного и дополнительного сырья и материалов, стоимости тепло- и энергоресурсов и пр.).

Рентабельность реализованной продукции в 2012 году составила 12,7%. В 2013 году рентабельность составила 11,6%, что на 1,1 п.п. меньше, чем в 2012 году, а по итогам 2014 года снизилась на 0,9 п.п. по сравнению с 2013 годом, и составила - 10,7%.

Основной источник прибыли на предприятии - прибыль от реализации продукции.

В 2014 году предприятие получило прибыль от реализации продукции на сумму 3129 млн. руб., что на 1059 млн. руб. больше, чем в 2013 году, в 2013 году составила - 2070 млн. руб., что на 72 млн. руб. больше, чем в 2012 году.

Имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 2440 дней, или 18788 чел. - ч. Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 10492 чел. - ч. Общие потери рабочего времени - 29280 чел. - ч (18788 + 10492), или 7,4% (29280 / 393450).

Анализ производительности труда показал, что:

За счет увеличения удельного веса рабочих в структуре ППП в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод произошло увеличение среднегодовой выработки на рабочего на 1,09 тыс. руб.;

За счет увеличения среднечасовой выработки увеличение среднегодовой выработки на рабочего в 2014 г. составило 53,5 тыс. руб.;

За счет снижения количества отработанных дней в 2014 году снижение среднегодовой выработки на рабочего в 2014 г. составило 3,83 тыс. руб.;

За счет снижения средней продолжительность рабочего дня потери среднегодовой выработки на рабочего в 2014 г. составили 2,12 тыс. руб.

Таким образом, за счет совокупного влияния факторов прирост среднегодовой выработки на рабочего в 2014 г. составил 48,64 тыс. руб.

Анализ фонда оплаты труда показал, что:

За счет увеличения среднесписочной численности ППП в 2014 году в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод произошло увеличение фонда оплаты труда на 250,24 млн. руб.;

За счет увеличения среднегодовой заработной платы произошло увеличение фонда оплаты труда на 2682,12 млн. руб.

За счет снижения количества отработанных дней в 2014 год потери фонда оплаты труда составили 309,3 млн. руб.;

За счет снижения средней продолжительность рабочего дня потери фонда оплаты труда в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод в 2014 г. составили 172,73 млн. руб.;

За счет увеличения среднечасовой заработной платы увеличение фонда оплаты труда в 2014 году составило 2989,6 млн. руб.

Таким образом, за счет совокупного влияния факторов прирост фонда оплаты труда в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод в 2014 г. составил 2862,4 млн. руб.

Динамика состава фонда заработной платы показывает, что рост тарифного оклада обусловлен увеличением тарифной ставки 1-го разряда, действующей на предприятии с 250,0 тыс. рублей в 2013 году до 350,0 тыс. рублей в 2014 году.

Тарифная часть заработной платы составляет в 2014 году 44,1%, дополнительная - 55,9%. В 2013 году удельный вес основной заработной платы составлял 47,6%, дополнительной - 52,4%.

Существующая система стимулирующих выплат на предприятии отвечает нормам законодательства о труде, но недостаточно поощряет работников в зависимости от их личного вклада, то есть отсутствуют индивидуальные показатели премирования, а значит и стимулирование их к высокопроизводительному труду. Отсутствие данных условий сводит к минимуму все назначение премиальной системы.

3. Пути оптимизации расходов на оплату труда с целью увеличения прибыли промышленной организации

3.1 Информационные технологии в анализе расходов на оплату труда

В настоящее время особенно остро ставится вопрос о дальнейшей интенсификации производства, повышении его эффективности и обеспечении выпуска конкурентоспособной продукции.

Мир, который совсем недавно окружал нас, был более или менее стабильным и предсказуемым. Реальности современного мира совсем иные: в нем то и дело возникают неожиданные сдвиги и изменения, порождающие огромные возможности развития одних и скорую гибель других. Большинство этих изменений происходит за счет новых информационных технологий, с помощью которых становится возможной обработка огромных пластов информации, что приводит к глобализации экономики и ускорению перемен. Возникают принципиально новые типы организаций - «подвижные» и «виртуальные» предприятия.

На основе анализа работы предприятия в новых экономических условиях можно утверждать, что современное конкурентоспособное предприятие должно иметь:

Отработанную на уровне опытной партии или образца гамму наукоемких изделий, пользующихся повышенным стабильным спросом на мировом рынке;

Технологии и технологическое оснащение, обеспечивающие серийный и экономичный выпуск изделий, сохранившийся кадровый потенциал и производственные опыт и знания, устойчивые рынки и службы сбыта продукции;

Формы организации предприятия и методы управления, обеспечивающие высокоэкономичное, динамичное управление им с быстрой реакцией на все изменения внешней среды и условий. Это должно быть гибкое, так называемое «подвижное» производство. Такое производство должно иметь возможность перестроиться с одного на другое изделие в течение суток;

Перспективные планы развития предприятия, базирующиеся на научных методах анализа и моделирования сложных производственных систем, на разработанных перспективных моделях предприятия;

Современные методы информационной поддержки и обеспечения по всем этапам производственной деятельности предприятия, базирующихся на новых информационных технологиях инжиниринга;

Наличие систем комплексной автоматизации (в первую очередь, обязательно по информационным потокам) всех этапов производственной деятельности предприятия на основе корпоративных интеллектуальных систем и программно - методического инструментария их ускоренной разработки и саморазвития;

Наличие системы корпоративных связей с предприятиями-смежниками, поставщиками, эксплуатационниками на основе единой методологии, информационной интеграции, телекоммуникационных сетей;

Наличие у предприятия учебно-научного комплекса подготовки профессиональных кадров.

Очевидно что, предприятия, обладающие всеми элементами, перечисленными выше, способны стать конкурентоспособными, не требуя никакой поддержки со стороны государства или других структур. Однако тоже ясно, что ни одно отечественное предприятие в настоящее время не имеет возможности владеть совокупностью перечисленных выше элементов, во-первых, в силу того, что экономика предприятия не позволяет ему приобрести или создать у себя все перечисленные элементы, во-вторых, потому, что многие проблемы требуют государственного уровня решения, создания национальной программы, проведения работ в государственном масштабе.

При внедрении гибких автоматизированных производственных комплексов и систем происходят важные и значительные изменения в организации производства, труда, управления. Именно ГАПы позволяют на практике реализовать гибкую (переменную) структуру организации и управления производством, размещения оборудования и технологической подготовки производства. В этих условиях создаются реальные предпосылки для высокоэффективного функционирования АСУП, систем автоматизированного проектирования (САПР) выпускаемых изделий, технологий и подготовки производства, программного обеспечения производства.

Создание системы учета и отчетности ключевое звено в организации системы управления. Система учета формирует базы данных предприятия, которые ведут конкретные исполнители. Базы данных системы учета постоянно используются в процессах контроля, анализа и принятия управленческих решений.

В современных условиях системы учета и отчетности (базы данных) компьютеризируются, что позволяет существенно сократить численность аппарата управления предприятий.

Кроме того, в системе учета устанавливается система отчетности конкретных подразделений и конкретных исполнителей (кто, когда, что). Результаты отчетности также фиксируются в соответствующей базе системы учета. Таким образом, осуществляется цикл организации системы учета и отчетности.

Система учета и отчетности является очень важным механизмом упорядочения и осуществления процесса управления предприятием, основным объективным источником, контроля и анализа его деятельности.

Система учета включает следующие подсистемы:

1. Учет входящей и исходящей корреспонденции предприятия.

2. Учет нормативных документов, воздейс...

Подобные документы

Экономическая сущность и функции заработной платы. Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы ОАО "Нефтекамскшина", расходы на оплату труда. Совершенствование системы оплаты труда на предприятиях в условиях экономического кризиса.

дипломная работа , добавлен 14.11.2010

Анализ трудовых ресурсов и расходов на оплату труда в торговле. Обобщение неиспользованных возможностей и экономическое обоснование прогнозных резервов роста производительности труда и повышения эффективности использования средств на оплату труда.

курсовая работа , добавлен 25.07.2008

Понятие, роль, цели и задачи анализа расходов на оплату труда. Анализ состояния и оценка эффективности использования заработной платы в гостинице "Гагарин". Пути улучшения использования трудовых ресурсов. Планирование кадров и их подбор на предприятии.

курсовая работа , добавлен 22.02.2015

Информационная база анализа расходов на оплату труда. Анализ структуры фонда оплаты труда. Структурно-логическая модель детерминированного анализа фонда заработной платы. Факторный анализ переменной части фонда оплаты труда в себестоимости продукции.

курсовая работа , добавлен 10.08.2011

Социально-экономическая сущность, формы и системы оплаты труда. Анализ расходов на оплату труда персонала МУП "Мухтоловпассажиравтотранс": организационно-экономическая характеристика, эффективность использования труда, планирование фонда заработной платы.

дипломная работа , добавлен 17.06.2014

Экономический анализ состояния фонда заработной платы и эффективность его использования на предприятии. Факторы, влияющие на оплату труда работников торговли, их количественная оценка. Расчет резервов экономии и их влияние на прибыль и рентабельность.

дипломная работа , добавлен 28.02.2014

Характеристика систем оплаты труда на предприятиях в современных условиях развития экономики. Затраты на оплату труда. Факторный анализ и изменение фонда заработной платы. Анализ фонда заработной платы на ООО "Шатковский завод нормалей" за 2011-2012 гг.

курсовая работа , добавлен 04.03.2014

Понятие, виды, формы и системы оплаты труда. Значение и задачи анализа затрат на оплату труда. Обзор методик Савицкой Г.В., Бороненковой С.А., Любушина Н.П. Анализ состояния и оценка эффективности использования заработной платы в ОАО "Владивосток Авиа".

курсовая работа , добавлен 28.10.2014

Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ динамики его затрат. Влияние объема товарооборота, его структуры и скорости на их уровень и структуру. Расчет расходов на оплату труда. Основные направления оптимизации издержек обращения.

курсовая работа , добавлен 05.11.2014

Анализ показателей по труду и заработной плате в ОАО "Полесье". Оценка возможности и прогнозных резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов, роста производительности труда и оптимального использования средств на оплату труда.