Файлы: 1 файл

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему: «Определение рыночных возможностей предприятия»

по материалам: ООО «Стражи порядка»
СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………… ………………………….…3

Глава 1. Теоретические аспекты определения рыночных возможностей предприятия

1.1 Принципы рыночных возможностей……………………………………………… ….….4

1.2 Методы определения рыночных возможностей……………………… …………………6

1.3 Проблемы определения рыночных возможностей в современных условиях…………10

Глава 2. Определение рыночных возможностей ООО «Стражи порядка»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Стражи порядка»……………………13

2.2 Маркетинговый анализ ООО «Стражи порядка» ……………………………………….21

2.3 Проблемы выбора и способов определения рыночных возможностей ООО «Стражи порядка»………………………………………………………… ………………………….....24

Глава 3. Разработка мероприятий по освоению рыночных возможностей ООО «Стражи порядка»

3.2 Участие в специализированных выставках…… ………………………………….……..29

3.3 Оценка эффективности мероприятий по освоению рыночных возможностей……………………………………………… ………………………………….31

Заключение…………………………………………………… ……………………………….34

Список используемых источников…………………………………………………… .……..35
Введение

Основой современного рыночного хозяйства является маркетинговый подход к организации деятельности на уровне предприятия. Оно стремится использовать новую для себя концепцию с целью адаптации к существующим, весьма нелегким, условиям переходной экономики.

Актуальность исследования рыночных возможностей определяется прежде всего ориентацией предприятия на удовлетворение в первую очередь потребностей потребителей продукции.

Для осуществления своей деятельности предприятие располагает набором экономических ресурсов. Особое значение для успеха производственной деятельности имеет наличие определенного круга услуг, или капитала.

Цель работы - определение рыночных возможностей предприятия ООО «Стражи порядка».

Задачи работы:

Изучить теоретические аспекты определения рыночных возможностей; рыночный возможность маркетинговый

Изучить принципы и методы определения рыночных возможностей;

Провести анализ финансового состояния на предприятии;

Выявить проблемы определения рыночных возможностей в современных условиях;

Провести технико- экономическую характеристику и анализ маркетинговой деятельности на ООО «Стражи порядка».

Разработка мероприятий по совершенствованию методов определения рыночных возможностей ООО «Стражи порядка».

1.Теоретические аспекты определения рыночных возможностей предприятия

1.1 Принципы рыночных возможностей

Для определения рыночных возможностей характерны следующие принципы:

Ориентация всей научно-исследовательской и производственно-сбытовой деятельности на рынок, учет его требований;

Обеспечение дифференцированного подхода к рынку;

Ориентация на нововведения;

Гибкое реагирование на всякое изменение требований рынка;

Постоянное и целенаправленное воздействие на рынок;

Ориентация на длительную перспективу;

Эффективное руководство;

Ориентация внутренней политики фирмы на человека.

1.Ориентация научно-исследовательской и производственно-сбытовой деятельности на рынок, учет его требований.

Эта объемная, требующая высокой квалификации, научно-исследовательская и практическая работа предполагает глубокое и всестороннее изучение потребностей рынка, рыночной и общеэкономической конъюнктуры. Анализу подлежат емкость рынка, система ценообразования и ценовая динамика, потребительские свойства товара, особенности построения и методы работы фирм-партнеров в хозяйственной и внешнеэкономической сфере, каналы сбыта и т.д.

Изучаются производственно-сбытовые возможности самого предприятия, включая ревизии ассортимента предоставляемых услуг, производственных мощностей, системы материально-технической обеспеченности и снабжения, научно-технического потенциала предприятия. Проводится анализ структуры и уровня квалификации кадрового состава, финансовых возможностей, условий формирования и деятельности снабженческо-сбытовых и коммерческих служб.

2.Обеспечение дифференцированного подхода к рынку. Для современного рынка характерно, наличие большого количества покупательских групп с различными запросами. Поэтому в большинстве случаев при сегментировании рынка необходимо разделение потенциальных потребителей на группы, которые, с одной стороны, должны быть по возможности однородными по многим существенным признакам, а с другой стороны - достаточно представительными для организации сбытовой деятельности на этих сегментах. Это разделение позволит приспособиться к специфическим потребностям потребительских групп. Такой подход называется сегментацией, с его помощью реализуется принцип дифференцированного подхода к рынку.

3.Ориентация на нововведения. Результатом направленности программы предприятия на удовлетворение, довольно быстро меняющихся запросов потребителей является выведение на рынок новых услуг или освоение новых рынков.

Прежде всего, инновация предполагает постоянное совершенствование услуг и их модификацию, обновление существующих и создание новых услуг, разработку новых технологий и новых направлений НИОКР, но не ограничивается этим. В инновационную политику включается сфера внедрения новых форм и методов выхода на новые рынки, введение новизны в стимулирование сбыта и рекламную деятельность, формирование новых служб в управлении предприятием, определение новых канатов продвижения услуг.

4.Гибкое реагирование на всякое изменение требований рынка. В настоящее время для укрепления своих конкурентных позиций предприятию необходимо увязывать стратегию активного приспособления к изменяющимся требованиям рынка с одновременным целенаправленным воздействием на него. Предприятие основывается на принципе широкого реагирования предоставления услуг на существующий и потенциальный спрос, т. е. предполагает мобильность управления и возможность быстрой адаптации производственно-сбытовой и научно-исследовательской деятельности фирм к меняющимся требованиям рынка. В то же самое время необходимо воздействовать на потребителя с целью создания у него благоприятного отношения к фирме и ее услуг, а также с целью возбуждения у него желания приобрести предлагаемые услуги. Для воздействия на потребителя предприятия используют различные средства: рекламу, стимулирование сбыта.

5. Постоянное и целенаправленное воздействие на рынок. Оно затрагивает временной аспект: направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат. В отличие от концепции интенсификации коммерческих усилий, когда зачастую на переднем плане стоит кратковременное увеличение сбыта услуг благодаря усилиям посредников, понижению цен и т.д., при ориентации на маркетинг предприятию требуются более длительные периоды времени для планирования и реализации своих мероприятий. Сначала делают тщательный анализ рынков сбыта, затем закладывают основы, например разрабатывают соответствующие новинки услуг, и уже после этого, возможно, услуги представляют на рынке. Между возникновением идеи и его успехом на рынке могут пройти годы. Таким образом, типичной задачей маркетинга является, скорее, длительное удерживание рынков сбыта услуг.

6. Ориентация на длительную перспективу. Этот принцип ни в коей мере не вступает в противоречие с принципом гибкого реагирования на изменение требований рынка, а тесно увязан с ним и является его логическим продолжением и дополнением. Реализация принципа ориентации на длительную перспективу в сочетании с использованием методов стратегического менеджмента обеспечивает возможность развития фирмы в условиях роста уровня нестабильности внешней среды, предусматривая использование соответствующих механизмов эффективной адаптации к изменяющейся ситуации.

7.Эффективное руководство. Один из принципов работы фирм, обеспечивающий успех на рынке, -- ориентация в кадровой политике на выдающихся менеджеров. Процветание компании зависит от интеллигентного и агрессивного менеджмента. Руководитель должен устанавливать такие отношения с сотрудниками, которые мотивировали бы последних более эффективно выполнять свою работу. Менеджеры должны уметь видеть нужды компании так же хорошо, как и задачи отделов, уметь планировать будущее развитие, быть открытыми для новых идей.

8. Ориентация внутренней политики фирмы на человека. Это базовый принцип многих фирм. Маркетинговое мышление предполагает создание и поддержание такой микрокультуры в организации, которая обеспечит единство образа действий сотрудников, стимулируя их стремление к совершенству. Этот принцип предполагает, прежде всего, уважение к человеку - главной ценности компании, раскрепощение его творческой энергии, предоставление ему возможности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчивость. 1

1.2 Методы определения рыночных возможностей

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения, возможностей.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации на предприятии. Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста.

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Рис.1 - Последовательность проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1 .Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

3. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, таблица 1, так называемой «матрицы SWOT-анализа».

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Краткое описание

Цель работы - определение рыночных возможностей предприятия ООО «Стражи порядка».
Задачи работы:
- Изучить теоретические аспекты определения рыночных возможностей; рыночный возможность маркетинговый
- Изучить принципы и методы определения рыночных возможностей;
- Провести анализ финансового состояния на предприятии;
- Выявить проблемы определения рыночных возможностей в современных условиях;

Рыночные возможности

Это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы

События, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?).

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Люк Уильямс Глава из книги «Переворот. Проверенная методика захвата рынка»
Издательство «Манн, Иванов и Фербер »

Таким образом, Apple использовала свой шанс дать людям осязаемое ощущение контроля над высокими технологиями с помощью установления тесного физического контакта между пользователем и компьютером.

Поразмыслите еще раз над словами «нас не пугает то, что хочется потрогать». Такое проникновение в суть возможно только при постоянном внимании и наблюдательности тех, кто связан с высокими технологиями. Чтобы развивать проницательность и умение изыскивать новые рыночные возможности, вам нужно научиться замечать ситуации, которые показывают, что чувствуют потребители, и помогают понять мотивы их поступков (независимо от того, что люди говорят).

В первой главе вы определили несколько стереотипов. Одни вы отвергли, другие перевернули, а для третьих расширили рамки - и в результате появились три прорывные идеи. Но гипотезы существуют не в вакууме. Люди, которым вы хотите предложить свои идеи, должны верить, что выиграют от таких перемен. Поэтому, когда вы станете размышлять, каким образом претворить свои гипотезы в жизнь, не забывайте о людях, вовлеченных в процесс, и об их нуждах.

Почему это так важно? Потому что прорыв ради прорыва ничего, кроме раздражения, не вызовет. Причина гибели большинства гипотез на ранней стадии не в том, что они слишком радикальны; просто преимущества прорыва не очень ясны. Другими словами, причина не в недостатке у предпринимателя творческого подхода, а в отсутствии понимания потребительских нужд.

Для настоящего проникновения в суть (а я вас этому обязательно научу) необходимо погрузиться в мир ваших клиентов и постараться взглянуть на ситуацию их глазами. Нужно наблюдать, а не убеждать. Начнем с того, что пристально посмотрим на реальный мир, в котором вы хотите апробировать свою гипотезу. Кто в нем живет? Какие у этих людей потребности? Какая мотивация? На этом этапе гипотезы превращаются в рыночные возможности.

Быстро и непринужденно

Официально методы изучения окружающей среды, которые я описываю в этой главе, можно определить как этнографическое и контекстуальное исследование . Определение не столь важно. Это исследование, как бы вы его ни назвали, должно быть быстрым и неформальным, интуитивным и скрупулезным, а главное, доступным. Оно не должно занять более двух-трех дней, а во многих случаях может быть проведено за два-три часа.

Конечно же, никто не запрещает вам потратить несколько месяцев и десятки тысяч долларов на подробное изучение демографической и психографической сегментации рынка, проведение фокус-групп и количественные исследования. Но, по моему мнению, значительно больше информации вы получите (особенно если только собираетесь создать что-то новое), наблюдая за людьми и задавая им продуманные вопросы. В большинстве случаев вам это ничего не будет стоить. Вот на чем я хочу сделать упор: любой человек может (и должен) почувствовать в себе силы приступить к собственному делу и начать выпуск продуктов или предоставление услуг, не подвергаясь риску утонуть в море сложностей, связанных с типичным рыночным исследованием.

Внесу ясность: я не пытаюсь доказать, что мой метод всеобъемлющий. Да он на это и не претендует. Но это эффективный способ развить наблюдательность. Проведя наблюдения, вы сможете сразу же проверить, верны ли они. Как только вы в этом убедитесь, можете переходить к следующему этапу. Если же окажется, что результаты не соответствуют ожиданиям, можете провести наблюдения еще раз, не тратя на это много времени и денег.

Когда соберете необходимую информацию и определите среду, в которой предстоит работать, вы упорядочите свои наблюдения, проанализируете их и расставите по приоритетности - это гарантирует вам понимание ситуации.

Каковы ваши наблюдения?

Прежде чем углубиться в исследование, необходимо четко сформулировать основные вопросы, на которые вы бы желали получить ответ. Это вовсе не означает, что именно эти вопросы вы будете задавать клиентам. (Некоторые можете и задать, но основную информацию вы получите в результате простых наблюдений.) Цели исследования определяются провокационной гипотезой, о которой речь шла в первой главе, а сам анализ сосредоточен на взаимоотношениях потребителей с определенной отраслью, сегментом или категорией.

Как и где происходит взаимодействие ваших клиентов с существующими продуктами и услугами в вашей отрасли, сегменте или категории?

Какие шаги им приходится предпринимать, чтобы приобрести продукты или услуги?

Какие чувства вызывает у потребителей отрасль, сегмент или категория?

Каковы социальные контакты потребителей?

Насколько потребители лояльны к существующим продуктам, услугам, брендам?

Какая поддержка предлагается клиентам?

Конечно же, прежде чем перейти непосредственно к наблюдениям, не говоря уже о вопросах, задаваемых людям, вам необходимо в общих чертах представлять, за кем вы хотели бы понаблюдать и кого расспросить. Без сомнения, ваша целевая группа - та, которую бизнес-консультант Роберт Гордман обозначает как «необходимые клиенты», - объединенные общими характеристиками потребители, которые в настоящий момент приносят самую большую прибыль на вашем рынке. Оценивайте людей по демографическим характеристикам (пол, возраст, семейное положение, образование), а также по специфическим особенностям (например, среди них могут быть любители поесть, трендсеттеры, технофобы). Постарайтесь только не загонять себя в стандартные рамки. Кроме того, не забывайте об аутсайдерах - категории клиентов, которыми в настоящее время в вашей отрасли никто не интересуется. Может, в конечном счете они окажутся вашими основными потребителями.

Например, недавно я участвовал в проекте по разработке нового дистанционного управления для телевизора. Команда маркетологов frog design посетила разные дома. Много часов мы наблюдали за людьми, пытаясь понять, что им не нравится в имеющемся дистанционном управлении и чем они довольны. Кроме того, еще одна группа маркетологов встречалась со слепыми, наблюдая, как они пользуются дистанционным управлением, а также расспрашивая, что их устраивает в пультах дистанционного управления и как бы они предпочли расставить кнопки.

Если бы маркетинговое исследование проводилось традиционными методами, никто бы не возился со слепыми. Однако полученная информация, оказалась неоценимой. Вспомните, сколько раз вы смотрели телевизор в темноте и, вместо того чтобы сделать звук погромче, переключали канал, потому что не видели кнопок?

Как только вы определили цели своего исследования, следующая ваша задача - решить, как именно проводить наблюдения. Ниже я опишу три моих любимых метода.

1. Опрос по предварительной договоренности, во время которого проводятся наблюдения. Этот тип исследования распространен наиболее широко. Как можно судить по названию, задавая вопросы, на которые нельзя дать четкий ответ «да» или «нет», вы в то же время наблюдаете, чем занимается ваш собеседник в той среде, в которой он живет или работает. Именно этот метод использовала компания Intuit в программе «Пойдем со мной домой» (Follow me home), когда разрабатывала Quicken - компьютерную программу управления финансами. Инженеры по многу часов проводили в домах реальных клиентов, наблюдая за их поведением и выясняя их потребности. А потом, вернувшись в офис, использовали полученные данные при создании новой версии программы.

«Когда команда Quicken появилась у меня дома, я подумала: они хотят узнать, какая именно реклама лучше подействует на меня и мне подобных, но все оказалось совсем не так, - говорит Уэнди Падмос, одна из десятков добровольцев, принявших участие в программе. - Инженеры были сосредоточены на клиенте. Хотели узнать, как я использую их продукт, что для меня важно, а что нет. Я сказала, что хотела бы иметь возможность сравнивать свои текущие расходы со средними расходами за последние 12 месяцев, и в новой версии эта функция есть!»

2. Ненавязчивые наблюдения. Поскольку существуют ограничения по времени и доступу, вам, может быть, придется проводить наблюдения в общественных местах без получения предварительного разрешения. Такие наблюдения, особенно в местах скопления народа, могут дать много информации. Поскольку вы работаете в общественном месте, нет необходимости придерживаться определенного графика (да этого вообще лучше избегать).

Можно привести чудесный пример. Архитектор Луис Кан, проектировавший зеленые зоны между зданиями института Солка (Ла-Хойя, Калифорния) в первоначальном варианте плана не предусмотрел пешеходных дорожек через газоны. Понаблюдав за тем, каким путем ходят люди, он проложил дорожки именно там, где ходить было удобно. (Вспомните, сколько раз вы видели протоптанные тропинки, которые не совпадают с проложенными дорожками.)

3. Перехват. Этот подход включает в себя посещение магазина, наблюдение за процессом покупок, за поведением покупателей, а также разговор с покупателями. Ваша цель - прямо в процессе выяснить, как именно люди принимают решение купить (или не купить).

Выбор методов наблюдения, которые будут использованы вами, зависит от нескольких факторов, таких как доступный бюджет, время и целевая аудитория. Например, если ваша целевая аудитория - пожилые диабетики, то вам, без сомнения, придется выделить определенное время для визитов на дом. К подросткам тоже можно прийти домой, но лучше все-таки пообщаться с ними в торговых центрах или на вечернем показе нового фильма о вампирах.

Так что же я ищу?

Чаще всего те, кто не знаком с контекстуальными маркетинговыми исследованиями, задают вопрос: «Так что же я ищу?» Самый распространенный ответ на него: «Болезненные точки». К сожалению, в большинстве случаев этот ответ неверен. Бизнесмены обучены сосредотачиваться только на проблемах - на том, что не работает и что нужно исправить. Они придерживаются принципа «то, что не сломано, починки не требует». Более всего ценятся руководители, умеющие быстро определить главные проблемы, проанализировать массу данных и предложить четко аргументированное решение.

Большинство руководителей - настоящие спецы в этом, ведь их мотивируют (в том числе и немалыми премиями) именно за умение как можно быстрее сделать выводы и принять решение. Думаю, большинство маркетологов тоже нацелены на поиск проблем, которые можно решить.

Именно незначительные и, на первый взгляд, не нуждающиеся в улучшениях аспекты могут оказаться самыми плодотворными в плане инноваций

Однако обычно попытки быстро определить проблему стопорят весь процесс. Маркетолог настолько занят поиском «поломки», что полностью игнорирует все остальное. Поиск проблем весьма соблазнителен - ведь обычно они видны.

Разочарование клиентов очевидно, и даже со стороны это вызывает сочувствие. Но чаще всего именно незначительные и, на первый взгляд, не нуждающиеся в улучшениях аспекты могут оказаться самыми плодотворными в плане инноваций. Обычно это неприятные мелочи, которые долгое время мешают, но на них не обращают внимания. А игнорируют их именно потому, что они не меняются. Возьмем, к примеру, простую банку для краски. Много лет подряд эти банки были жестяными, с крышкой, открываемой с помощью отвертки. Но вот на рынке появляется Dutch Boy Paint и предлагает банку «Открути и налей» - пластиковый контейнер объемом один галлон с легко откручивающейся крышкой и удобным носиком, который не протекает. Благодаря литой ручке намного удобнее и носить банку, и наливать краску. Директор по маркетингу Dutch Boy Paint Адам Чейф объясняет: «Клиенты говорят нам, что банка для краски "Открути и налей" - инновация, которая давным-давно должна была появиться на рынке упаковки» . Как показывает данный пример, привычный способ что-либо сделать (например, открыть банку краски с помощью отвертки) далеко не всегда оптимален.

Вот почему вместо поиска серьезных проблем стOит обратить внимание на более мелкие - незначительные «моменты напряжения»; они настолько незначительны, что их даже проблемой не считают. К сожалению, такие моменты зачастую бывает непросто выявить: на них не обращают внимания. Они не заявляют о себе, как «реальные» проблемы. Это просто обычные неудобства, с которыми люди привыкли мириться.

Намного легче будет выявить такие «моменты напряжения», если вы поймете, что ищете. Приведу четыре типа таких проблем.

1. Обходные маневры. Это быстрые и на эффективные решения направлены на борьбу с симптомами, а не с самой проблемой. Обходные маневры могут быть даже опасны, поскольку с исчезновением симптомов пропадают и побудительные мотивы решать собственно проблему. А со временем проблема становится серьезнее, и кто-то предлагает уже новый обходной маневр. В системном мышлении этот порочный круг называется перекладыванием проблемы.

У Сета Година есть собственный термин для обходных маневров; вот что он пишет в своем блоге: «Глобальное потепление стало проблемой? Побрейте наголо медведей. Вот такое "бритье медведей" и есть устранение симптомов вместо лечения болезни. В одной японской социальной рекламе показали девушку, которая бреет медведя, чтобы он смог выдержать глобальное потепление» .

Когда frog design работала над проектом для одной автомобильной компании, мы услышали от руководителя проекта Майка Лавинье такое: «Машина - это больше чем просто езда». Майк с командой выяснили, что в машине люди часто проверяют почту, звонят по телефону, работают с компьютером, хотя автомобиль и не предназначен для такой деятельности. Раскройте глаза - и вы увидите, сколько обходных путей нашли люди, чтобы обойти привычные неудобства (например, придумали записки-липучки, которые цепляют на экран компьютера).

2. Ценности. Человеческие ценности играют важную роль в мотивации поступков. Что люди ценят? Что для них важно, а что нет? K примеру, женщины и мужчины по-разному совершают покупки. Многочисленные исследования показывают, что женщины заинтересованы в том, чтобы установить связь со знающим менеджером. Мужчины охотнее совершат покупку, если недалеко от входа в магазин найдут парковку. Если продукт, услуга или условия вступают в конфликт с ценностями, возникает напряжение. Именно это может помочь в определении качеств, которые потребители считают важными.

В статье под названием «Революция достаточного», опубликованной в журнале Wired, Роберт Кэппс описывает смену потребительских ценностей, которую он называет «эффектом MP3»:

Формат MP3, как и другие технологии «достаточного качества», завоевали рынок благодаря тому, что мы стали ценить другие качества. Эти изменения настолько серьезны, что со старыми мерками к новым технологиям подходить уже нельзя... Теперь мы гибкость ценим больше, чем точность, удобство - больше, чем характеристики; и предпочтем невзрачный, но скоростной прибор блестящему, но медленному. Получить желаемое здесь и сейчас важнее, чем получить безупречный продукт. Произошедшие изменения настолько глубоки и широки, что теперь даже в понятие «высококачественный» мы вкладываем другой смысл .

Кэппс приводит нетбуки, электронные читалки, скайп, «микроклиники» от Kaiser Permanente и даже беспилотный летательный аппарат MQ-1 Predator как пример «эффекта MP3».

Разделите ценности, имеющие высокий и невысокий приоритет. Не изменилось ли отношение потребителя к вашим продуктам или услугам? Что сейчас клиент ценит в них? Нет ли разрыва между тем, что потребитель хочет, и тем, что доступно на рынке?

3. Инерция. В целом чем более устойчивы человеческие привычки, тем выше инерция, то есть тем сложнее заставить потребителей рассмотреть другие варианты. Например, многие клиенты банков говорят, что терпеть не могут свой банк и с удовольствием перешли бы в другой. Но перспектива закрывать все счета в одном месте, а потом открывать их в другом пугает настолько, что люди так никуда и не переходят. То же самое - и в других отраслях, например в телефонии и на телевидении. Если клиенты в силу инерции оказываются заложниками ситуации, которая их не устраивает, возникает напряжение. Поищите ситуации, в которых потребители действуют определенным образом только по привычке. Именно здесь может появиться шанс преодолеть силу инерции.

В октябре 2005 года Bank of America изыскал возможность стимулировать клиентов открыть новые счета. Банк определил, где в силу вступает инерция: люди зачастую финансовые трансакции округляют до следующего целого доллара, ведь так быстрее и удобнее. Но можно ли победить силу инерции, предложив клиентам вместо привычки терять деньги привычку их экономить? В результате получилась программа «Ваша сдача», с помощью которой каждый раз, когда совершается трансакция через Bank of America, сумма округляется до следующего целого доллара, но при этом разница перечисляется на сберегательный счет клиента. С момента запуска программы более 700 тысяч человек открыли в банке расходные счета, а миллион клиентов открыли сберегательные счета .

4. Приятное и полезное. У людей зачастую возникают трудности. Многие из нас оказываются перед выбором между тем, что приятно (об этом мы мечтаем в настоящий момент), и тем, что полезно (это в конечном итоге обещает принести нам больше выгоды). Дэн и Чип Хит, ведущие колонку в журнале Fast Company, доказывают, что «людей нужно спасать от самих себя, и как раз это может открыть рыночные возможности» . Они ссылаются на исследование Кэтрин Милкман, аспирантки Гарвардской бизнес-школы, изучавшей, как в людях борется приятное с полезным, и предложившей их совместить.

Например, Дэн и Чип Хит пишут: «Заниматься спортом полезно. А если бы ваш спортклуб предлагал вам за эти занятия подписку на любимые журналы? Вам было бы приятно почитать новый номер Vanity Fair, но для этого пришлось бы сделать кое-что полезное - посетить спортзал. А если бы «Блокбастер» предлагал вам бесплатную коробку попкорна (приятное) за каждый документальный фильм, взятый вами напрокат (полезное)?»

Постарайтесь определить, где возникает напряжение, подумайте, где людям обычно приходится выбирать между тем, что они хотят, и тем, что должны. Считайте, что все клиенты в высочайшей степени заинтересованы делать не то, что полезно, а то, что приятно. Может быть, им нужна помощь, чтобы «защитить их от самих себя»?

В идеале маркетинговое исследование нужно проводить, действуя в командах по два-три человека, а не в одиночку: один будет задавать людям вопросы, а другой наблюдать и записывать.

И помните: эксперт в интересующем вас направлении - потребитель, и именно он играет ведущую роль в разговоре, а вы просто слушаете и задаете наводящие вопросы. Такой диалог позволит вам уточнить детали и разобраться в том, как и почему поступают люди.

Сосредоточьтесь на наблюдениях. Конечно же, вы зададите несколько вопросов, но, к сожалению, это не всегда лучший способ собрать информацию. Наоборот, нередко он может ввести вас в заблуждение. Люди расскажут вам только то, что знают и с чем имели дело. Могут очертить проблемы и неудобства, но вряд ли предложат новые идеи. Но есть ведь не только очевидные человеческие потребности, и именно неочевидные нужды часто дают богатый материал для рождения идей.

Все результты записывайте как минимум двумя способами. Делайте заметки (от руки или на компьютере), фотографии, видео- и аудиозаписи; материал, полученный от участников исследования, может принимать форму графиков, записей, отчетов, в том числе на цифровых носителях. В крайнем случае делайте хотя бы заметки и фотографии. И наконец, ничего не редактируйте. Позже сможете выбросить то, что вам покажется ненужным.

Что вы выяснили?

Как только вы провели полевые исследования и записали наблюдения, вам нужно упорядочить собранный материал. От наблюдений нет никакого проку, если они останутся только у вас в голове или на компьютере. Они должны быть «осязаемы», их нужно вытащить в реальный мир. Для этого существует множество способов, но в любом случае ваши наблюдения должны оказаться на бумаге. Можно взять листы обычного формата, или карточки, или желтые липучие листочки для записей - все что вам понравится. На одном листе или на одной карточке должно быть одно наблюдение.

И не забудьте распечатать фотографии, которые вы сделаете. Во frog design мы называем это заземлением данных. Следующий шаг - собрать все листы, фотографии и другие материалы (например, записи, сделанные на салфетках, брошюрах, визитках) и переместить их на так называемую наглядную доску. Во frog design мы пользуемся большой пробковой доской (высотой 3–3,5 м, шириной 1–1,5 м), которую прислоняем к стене. (Вам вряд ли понадобится такая огромная доска - возьмите простую белую доску или большой лист ватмана; подойдет даже обычный кухонный стол.) Наглядная доска позволит собрать все ваши наблюдения в одном месте.

Я прекрасно понимаю, что описанный мной способ кажется ужасно устаревшим (да он такой и есть). С помощью некоторых программ можно делать приблизительно то же самое. Но наша цель - заставить вас выключить компьютер. Когда вы записываете свои идеи на бумаге, а потом держите в руках листочки, перекладываете их, меняя местами, весь процесс становится более реальным. Кроме того, так значительно легче упорядочить собственные мысли и не запутаться.

В своей книге «Миф о безбумажном делопроизводстве» социологи Абигаль Селлен и Ричард Харпер утверждают, что при выполнении некоторых творческих задач бумага имеет преимущество перед компьютером:

Поскольку бумага является физическим воплощением информации, то информация, изложенная на бумаге, будет более очевидной для коллег... Для сравнения понаблюдайте за кем-нибудь, кто читает документ у себя на компьютере. На что он смотрит? Насколько погружен в документ? Он и вправду читает всю электронную почту? Это очень важно знать, поскольку так легче скоординировать обсуждение в группе и достичь взаимопонимания относительно обсуждаемого объекта .

Когда ваши наблюдения обретут реальную форму, их следует рассортировать по темам. С чего же начать? После проведения полевых исследований у людей в голове оседает несколько идей - несколько ключевых, по их мнению, наблюдений, которые их очень радуют. Именно о них люди чаще всего и говорят, именно их назовут, если кто-то спросит: «Ну так что же вы выяснили?» К сожалению, радость от таких открытий может ослепить и отвлечь внимание от всего остального. Может быть, команда обсудит и другие наблюдения, однако все равно неизменно будет возвращаться к ключевым. А как только ключевые наблюдения полностью вас захватывают (это происходит подсознательно), уже невозможно поменять точку зрения, а значит, не удастся и распознать штампы.

Поскольку все равно ключевые наблюдения невозможно выбросить из головы, начните работу с них. Просмотрите свои записи, ища связь между вашими ключевыми наблюдениями и всеми остальными, а после сгруппируйте их. В процессе работы вы обязательно обнаружите, что есть и другие наблюдения, между которыми прослеживается связь. Их тоже сгруппируйте. Через некоторое время вы поймете, что группы объединяются в темы.

Например, в автомобильном проекте мы определили широкую тему, которую условно назвали «Готовность ко всему»; она включала такие наблюдения.

• Водитель всегда берет вещи «на всякий случай» (перчатки, аптечку, камеру, а также провода, чтобы можно было «прикурить», если сядет аккумулятор).
• Имеет при себе кое-какие вещи для привала (открывалку, коврик, игры).
• Возит с собой то, что сделает поездку более комфортной (музыкальные диски, салфетки, гигиеническую помаду, воду).

Хорошая идея - при группировке наблюдений пользоваться, скажем, карточками разного цвета или разного размера, чтобы различать темы. Я использую для записей липучие листочки разного цвета и размера, но вы можете выбрать то, что вам больше по душе - главное, чтобы было сразу понятно. Например, поначалу можете сделать заметки на желтых листочках. Когда же определите ключевые наблюдения, перепишите их на голубые листочки. Сгруппировав наблюдения по темам, обозначьте их с помощью зеленых листочков.

Группировка наблюдений по темам нужна для того, чтобы заложить фундамент для дальнейшего проникновения в суть.

Проникаем в суть

В журнале New Yorker была опубликована чудесная статья под названием «Охота на эврику» . Это история пожарного по имени Уэг Додж, которому удалось избежать гибели в страшнейшем пожаре в ущелье Манн в 1949 году. Тринадцать его товарищей-пожарных погибли в огне.

Но Доджа спасла гениальная идея. Когда все пожарные бросились бежать от огня, Додж вдруг остановился и поджег траву перед собой. Как только трава выгорела, он лег на дымящийся пепел и стал дышать тем кислородом, который остался у самой земли. Огонь пожара, достигнув этого места, промчался над Доджем, а через несколько страшных минут пожарный «восстал из пепла» практически невредимый. Только безумному придет в голову идея не бежать от огня, а разжечь еще один огонь! Но если вы коечто знаете об огне и кислороде (эти знания, естественно, приобретаются не за год и не за два), идея вовсе не покажется вам безумной.

Случай с пожарным в ущелье Манн, конечно, экстремальный. Вы, наверное, задумались над тем, какие можно сделать выводы и не придется ли слишком долго ждать озарения. Ждать не придется.

Иногда проникновение в суть происходит спонтанно, но в основном этот процесс требует упорядочения наблюдений, просеивания, расстановки приоритетов, чтобы можно было сделать выводы, а главное - использовать их. Другими словами, проникновение в суть - продукт синтеза. Может показаться, что проникновение произошло само по себе. Но стoит вам поразмыслить, и в ретроспективе все становится ясно и логично. Что же происходит? Вы (зачастую неосознанно) выявляете какие-то закономерности, и это заставляет изменить угол зрения - и тогда вы, стукнув себя по лбу, восклицаете: «Как же я раньше до этого не додумался?» Очень точно и кратко это охарактеризовал Альберт Эйнштейн: проникновение «происходит неожиданно и интуитивно. Но интуиция - это не что иное, как результат предварительной умственной деятельности». Даже самые тривиальные наблюдения могут привести к неожиданным, но вполне логичным выводам. Просто надо этому научиться.

Важно различать наблюдения и проникновение в суть, ведь это не одно и то же. Наблюдения - это сырье, постепенная аккумуляция информации, которую вы собираете осознанно и аккуратно, точно в том виде, в каком увидели ее или услышали, не пытаясь интерпретировать. Проникновение в суть - это неожиданная догадка; это момент, когда вы восклицаете «Ура!» или «Эврика!», и наступает этот момент, как только вы начинаете интерпретировать свои наблюдения и находить в них закономерности. Вот эти закономерности и выявляют несоответствие между тем, что есть, и тем, чего люди хотят: между окружающей реальностью и человеческими желаниями. Это расхождение между тем, как заведено сейчас, и тем, как, по мнению людей, должно быть устроено.

Классический пример того, как выявить подобное несоответствие, назвали «раздуванием деталей»: в некую технологию, отнюдь не простую, постоянно добавляются новые функции. У вас есть видеокамера? Сколько ее функций вы реально используете? Какие из них для вас действительно важны? Большинство людей довольствуются возможностью снимать, приближать и удалять объект, записывать снятое на жесткий диск или выкладывать в YouTube.

Компания Pure Digital, занимающаяся домашней электротехникой, нашла способ облегчить потребителям жизнь. Раньше домашние видеокамеры были дорогими и сложными, а в компании решили, что всегда найдутся желающие приобрести дешевую и простую камеру. Чтобы заполнить пробел на рынке, разработчики Pure Digital предложили камеру Flip Ultra - устройство, в котором есть только кнопки «Включить/выключить», «Приблизить/отдалить», а также USB-вход. Работает камера на обычных батарейках.

Если где-то возникает напряжение [наблюдение], значит, на этом рынке существует пробел. Выявив пробел [проникновение в суть], вы сможете его заполнить [рыночная возможность].

Ищите странности и спрашивайте: «Почему так происходит?»

У вас на доске уже должно появиться несколько тематических групп наблюдений. Поскольку охватить сразу всю доску невозможно, подумайте, с чего вы начнете.

Очень важно решить, с чего начать, потому что выводы могут быть разными. Нам свойственно в первую очередь браться за самое очевидное - за то, что подтверждает все известное нам на сегодня. Это нормально. Но если вы зацикливаетесь на очевидном, велика вероятность что вы просто хотите укрепить свое представление о чем-либо, а не перевернуть его. Если видеть только очевидное, проникновения в суть не произойдет. Оно приходит совершенно удивительным путем: это выводы из неожиданных наблюдений. Это наблюдения, которые, как бы так сказать, не ловит радар: это то, чего не замечают люди, ежедневно сталкивающиеся с определенной ситуацией. Психолог из университета Дрекселя Джон Куньйос определяет проникновение в суть как «когнитивные размышления, трансформированные случайными, неожиданными связями» .

В 1992 году несколько жителей маленького уэльского городка Мертир-Тидвил приняли участие в клинических испытаниях нового лекарства от ангины. К сожалению, средство, созданное фармацевтической компанией, не сильно помогало от ангины. Однако у мужчин оно вызывало массу побочных эффектов, включая боль в спине, желудочные расстройства, и проблемы с эрекцией. Если бы в компании Pfizer все сосредоточились только на поиске лекарства от ангины, то, прекратив испытания, о новом средстве просто бы забыли. Но в определенный момент кому-то удалось переключить внимание с очевидного на неожиданное - с нужных эффектов на побочные. И произошло проникновение в суть, позволившее разработать одно из самых популярных сейчас средств - виагру.

Когда вы обнаруживаете что-то неожиданное, не спешите: понаблюдайте еще и постарайтесь определить взаимосвязи. Потом задавайте вопросы: «какие прослеживаются закономерности? Почему они неожиданные? - а главное, что это означает? Задавая вопросы, вы сможете обнаружить взаимосвязь между разными наблюдениями и начать их интерпретировать.

Поговорим, например, о самом обычном мытье полов.

По заданию Procter & Gamble бостонская консультационная фирма Continuum взялась за необычное задание: ее сотрудники изучали грязь, наблюдали за процессом уборки, мыли пол сами. Как и следовало ожидать, очевидный вывод напрашивался сам собой: люди считали мытье полов неприятной необходимостью. Но было сделано неожиданное наблюдение: оказывается, вода не слишком хорошо справляется с грязью. Задавшись вопросом «Что это означает?», консультанты обнаружили расхождение между тем, чего люди ожидают от мытья полов, и тем, что получают в результате. Вода не столько смывает грязь, сколько размазывает. С другой стороны, сухие тряпки электризуются - и тоже плохо справляются с задачей. Потребителям не нужны швабры, повышающие эффективность воды как моющего средства. Потребителям нужны чистые полы.

Такое проникновение в суть предоставило рыночную возможность: нужны моющие средства, используемые без воды. Ставший впоследствии известным бренд Swiff er сразу приобрел необыкновенную популярность: в первый же год Procter & Gamble продала этого моющего средства на 200 миллионов долларов. Сегодня на своих «сухих» моющих средствах Procter & Gamble ежегодно зарабатывает 500 млн долларов, а идея по-прежнему остается неожиданной: покупатели не перестают удивляться, как можно убирать без воды .

Чтобы прийти к подобному проникновению, необходимо научиться выявлять закономерности. Другими словами, вы не просто пишете отчет о своих наблюдениях. Скорее вы, основываясь на своих знаниях и опыте, ищете закономерности и интерпретируете их. Проникновение в суть - это новые познания, позволяющие и вам, и окружающим посмотреть на ситуацию под иным, неожиданным, углом зрения - и выявить несоответствия, на которые никто раньше не обращал внимания.

Объединяем

Записывайте выводы (то, что вы поняли) по мере того, как они формируются у вас в голове, и прикрепляйте на доску (используйте для этого листочки другого цвета). Не останавливайтесь, пока не охватите все намеченные темы. По каждой теме вы должны сделать как минимум один вывод.

Сводя воедино и записывая выводы, следите за тем, какие слова вы используете. Часто ваше «озарение» противоречит принятым нормам и ожиданиям. В таких случаях слова «но» и «тогда как» в предложении помогут привлечь внимание к противоречиям и подкрепить ваш вывод. Например, вот как сформулировала Continuum свои выводы в связи с другим проектом .

• Водители скоростных машин нервничают не из-за скорости езды, а из-за парковки.
• Мужчины, покупающие дорогие стереосистемы, любят выставить их напоказ в гостиной, а женщины стараются спрятать их за растениями или мебелью.
• Потребителей интересуют не замки, а вещи, которые эти замки должны защитить.

И наконец, проникновение в суть - это всегда риск. Не всегда ваши выводы будут верными, но они должны наталкивать на размышления. В маркетинговых исследованиях слишком часто от аналитика требуют абсолютной уверенности, поэтому он не может ни положиться на интуицию, ни применить неожиданный поход. Поэтому важно помнить, что на проникновении в суть исследование не заканчивается: выводы используются для определения рыночной возможности, благодаря которой ваша гипотеза может быть претворена в жизнь.

Подведем итог: первая цель вашего исследования - наблюдение, которое поможет обнаружить «моменты напряжения». Вторая цель - проникновение в суть, умение понять, в чем состоит несоответствие между существующим порядком вещей и тем, как все могло бы быть. Третья цель - определение рыночной возможности, которая поможет преодолеть это противоречие.

Прорывная рыночная возможность

После того как вы сделали несколько выводов (проникновение в суть), пора синтезировать их и наметить ключевые области, где у вас появляется рыночная возможность. Для этого необходимо вернуться к вашей прорывной гипотезе - снова задать три дурацких вопроса «А что, если?..», о которых шла речь в первой главе.

Повторяю: вы начинаете с формулировки прорывной гипотезы, а не с полевых исследований потому, что вам необходимо выявить стереотипы своей отрасли и посмотреть на ситуацию под другим углом. Провокационные вопросы помогают отметить то, на что вы раньше не обращали внимания, и таким образом совсем по-другому интерпретировать данные исследования.

Если пропустить первый этап - выдвижение гипотезы, - возможно, вам не придет в голову, что в ситуации, которую вы рассматриваете, можно предложить и другое решение, вполне допустимое (например, почасовой прокат машин или непарные носки).

Но, как я уже говорил в начале этой главы, мало выдвинуть прорывную гипотезу - ваша гипотеза должна привести к радикальному решению, которое принесет пользу людям. А возможно это только в том случае, если вы узнаете точку зрения потребителей и превратите свою гипотезу в рыночную возможность.

Сформулируем это так: гипотезы - основа наблюдений. Наблюдения - основа проникновения в суть. Проникновение в суть - основа рыночной возможности.

От проникновения в суть к рыночной возможности

Рыночная возможность включает три важных момента: это чей-то шанс принести какую-либо выгоду, чтобы заполнить какой-то пробел.

В случае с машинами это можно сформулировать так:

Есть возможность повысить производительность человека за рулем таким образом, чтобы это было и безопасно, и оптимально для езды.

Чтобы перейти от проникновения в суть к возможностям, вам нужно составить наиболее подходящие пары гипотеза/проникновение. Подбирайте выводы, которые потенциально могут помочь претворить вашу гипотезу в жизнь. Вывод должен подтверждать, что гипотеза может принести людям выгоду.

Вернемся к примеру с машинами.

- Гипотеза.

- Проникновение в суть. В машине люди не просто ездят, в них происходит многое, но машины не предназначены для других видов деятельности.

Как только вы подберете соответствующие пары, пересмотрите выводы, чтобы в каждом из вопросов обнаружить одну серьезную выгоду. (Почасовой прокат машин обеспечит свободу. Несочетающиеся носки дадут возможность самовыражения.)

Вы работаете, скажем, в области производства безалкогольных напитков и выдвинули прорывную гипотезу, что вода должна быть отвратительной на вкус. Сможете ли вы найти доказательства, что даже в такой гипотезе может быть заложена выгода для потребителя? А если ваша гипотеза состоит в том, что ваш продукт должен стоить намного дороже, чем у конкурентов, сможете ли вы собрать доказательства, что и в этом есть выгода для потребителя?

Вернемся к примеру с машинами. Первая часть проникновения в суть - «в машине люди не просто ездят, в них происходят и многие другие вещи». Это проникновение в суть произошло в результате наблюдения о том, что современные водители во время езды проверяют почту, звонят по телефону, пользуются компьютером.

Представим, что автомобили используются не для езды; задайте себе вопрос, для чего еще может быть использован автомобиль, и вы придете к выводу: из машины можно сделать офис на колесах и таким образом повысить производительность.

– Гипотеза. А что, если автомобили использовались бы не для езды?

– Проникновение в суть. В машине люди не просто ездят, там происходит многое (проверка почты, телефонные звонки, работа с компьютером).

– Рыночная возможность. Обеспечить водителей [потребителей] условиями для повышения производительности [выгодой].

На следующем этапе нужно выяснить, какой пробел необходимо заполнить. Если пробел не очевиден с первого взгляда, вспомните, какие «моменты напряжения» вы наблюдали. При необходимости обратитесь к четырем категориям, подробно изложенным выше.

1. Обходные маневры. Приведет ли это к решению самой проблемы, а не только к устранению ее симптомов?

2. Ценности. Приведет ли это к изменению потребительских ценностей?

3. Инерция. Приведет ли это к нарушению привычного порядка?

4. Желаемое против должного. Приведет ли это к возможности превратить нужное в желаемое или желаемое в нужное?

В примере с автомобилями вторая часть проникновения в суть звучит так: «но машины не предназначены для других видов деятельности». Вывод этот был сделан на том основании, что водители в машинах все равно занимаются чем-то. Вот вам и пробел, какой следует заполнить: автомобили не предназначены для деятельности, которой в них занимаются современные люди. Таким образом, дополнительные функции, оптимизированные для безопасности водителя, направлены на пока еще не обеспеченные потребности. Посмотрим, как данный пример вписывается в схему, с которой мы успели ознакомиться в первой и второй главах.

– Стереотип. Машины предназначены для езды.

– Гипотеза. А что, если бы машины были не для езды?

– Проникновение в суть. В машине люди не просто ездят, там происходит многое, но автомобили не предназначены для других видов деятельности (современные водители проверяют в машине почту, звонят по телефону, пользуются компьютером).

– Рыночная возможность. Помочь водителям [потребителям] повысить производительность [выгода] таким образом, чтобы это было и безопасно, и оптимально для езды [пробел, который нужно заполнить].

Формулирование рыночной возможности

Помните, что маркетинговое исследование вы проводите для того, чтобы обнаружить новые рыночные возможности. Может, в итоге открывшиеся возможности будут отличаться от ваших гипотетических предположений. Тогда вам придется отказаться от первоначальной гипотезы или переформулировать ее так, чтобы она соответствовала сделанным вами выводам.

Это нормально. Рыночная возможность полностью зависит от контекста. Слишком часто, выдвигая гипотезу, мы считаем, что очень хорошо понимаем ситуацию и что все наши предположения верны. Однако, если исследование привело к проникновению в суть, перечеркнув первоначальную гипотезу, следуйте своим выводам. Новое направление может оказаться и верным, и эффективным, ведь теперь вы лучше знаете контекст. Чтобы определить рыночную возможность, иногда вам придется сделать пару шагов и назад, и в сторону. Очень важно при формулировании рыночной возможности правильно подобрать слова, чтобы подчеркнуть неожиданное несоответствие желаемого и действительного, четко обозначить выгоду и точно описать потенциальных клиентов. Проникновение в суть должно быть ориентировано на потребителя.

Сформулировав рыночную возможность в одном предложении, подкрепите ее ключевыми наблюдениями и выводами, которые вы сделали в результате исследования. Если вернуться к примеру с машинами, то тут рыночную возможность «повысить производительность» команда исследователей подкрепила таким наблюдением: «Все водители считают, что разговаривать по телефону, сидя за рулем, нельзя, но все равно продолжают разговаривать. Постоянно». В подтверждение были приведены и другие наблюдения: все водители считают, что время, проведенное в автомобиле, можно с пользой потратить на совершение телефонных звонков; при этом водитель здесь, как правило, один, он в привычной среде, и «ему нечем заняться» (если не считать управления машиной, конечно).

В заключение приведем пример с «сухими» моющими средствами Swiffer:

– Стереотип. Люди используют для мытья полов швабру и воду.

– Гипотеза. А если бы появились швабры, которые моют без воды?

– Проникновение в суть. Невысокое качество мыться полов объясняется не недостатком воды, а ее избытком. (Вода только размазывает грязь.)

– Рыночная возможность. Предоставьте домохозяйкам [потребителям] более удобный способ уборки [выгода] без использования воды [пробел, который нужно заполнить].

И последнее, рыночная возможность - это еще не решение. Вы определили выгоду и пробел, который можно заполнить, но не способ претворения идеи в жизнь. На следующем этапе вам нужно придумать несколько идей по поводу того, как воспользоваться возможностью. Об этом пойдет речь в третьей главе.

Прорывная возможность

Как я уже упоминал, очень важно погрузиться в мир потребителей, постараться взглянуть на вещи с их позиции. Именно так поступили Джона с партнерами. Их целевой аудиторией были девочки среднего школьного возраста (8–12 лет). Задавая ученицам вопросы и внимательно анализируя их ответы, исследователи сделали важные наблюдения, которые привели к проникновению в суть. Оказалось, девочки в этом возрасте считают себя уже не детьми, но еще и не взрослыми; они уверены в своей мудрости и зрелости, но при этом им хочется побаловаться и еще немного побыть детьми.

Именно эти выводы позволили увидеть рыночную возможность: есть носки детские, есть носки для взрослых, но ничего интересного не предлагается для подростков. А вот несочетающиеся носки - это возможность веселого самовыражения. Если еще такие несочетающиеся носки будут казаться «взрослыми» и по качеству относиться к премиум-классу, можно заполнить пробел на рынке.

Действуем

(Каковы ваши наблюдения?)

Чтобы спланировать полевое исследование и провести необходимые наблюдения, придерживайтесь такой последовательности.

1. Решите, какую информацию вы хотите получить, и составьте соответствующий список вопросов.

2. Определите целевую аудиторию, в которую войдут и наиболее вероятные потребители, и потенциальные, и даже те, на кого вы не очень рассчитываете.

3. Выясните, сколько вам потребуется времени. Это будет зависеть от сложности задачи, однако ваше погружение в среду потребителей должно быть стремительным: для краткого неформального исследования отведите 2–3 часа, а для более серьезного - 2-3 дня.

4. Проводите опросы и ведите наблюдение именно в той среде, в которой потребители покупают продукты или пользуются услугами, входящими в сферу ваших интересов.

5. Собирайте информацию в разных местах, в разной среде - и ваш материал будет богаче.

6. Выполните по крайней мере два из предложенных действий.

Действуем

(Подготовьте проникновение в суть)

Чтобы упорядочить свои наблюдения, оценить информацию и сделать основные выводы, воспользуйтесь следующими подсказками.

1. Запишите собранные данные. Вы можете напечатать их или записать от руки. Напечатайте фотографии, свои заметки - все, что вы собрали.

2. Подготовьте наглядную доску. Ее размер должен быть достаточно большой, чтобы вы смогли на ней свободно располагать, группировать и перемещать записи своих наблюдений и другие демонстрационные материалы.

3. Сгруппируйте записи о результатах наблюдений по темам. Сформулируйте название каждой темы одним-двумя словами. Запишите названия тем на листочках разного цвета. Например, наблюдения о том, что водители имеют в машине много вещей «на всякий случай», возят с собой все необходимое для незапланированного привала, всегда имеют при себе то, что сделает поездку более комфортной, можно объединить в тему «Готовность ко всему».

4. Отметьте неожиданные закономерности. Если во время наблюдения вас что-то удивило, проверьте, не попадалось ли вам уже что-либо подобное.

5. Ищите ответ на вопрос «Почему так происходит?», делайте выводы. Пытаясь понять закономерности, которые вы заметили, полагайтесь на интуицию. Отметьте несоответствие между ожиданиями и реальным результатом. (Например, используя воду, мы не смываем грязь, а только размазываем.)

6. Сформулируйте смысл проникновения. Записывайте наблюдения, добавляя информацию на наглядную доску. Вы должны охватить все темы. По каждой теме сделайте как минимум один вывод.

7. Проникновение в суть должно производить впечатление. Парадоксальные формулировки (с использованием «но» и «тогда как») помогут привлечь внимание к пробелам, которые вы обнаружили.

Действуем

(Определяем рыночную возможность)

Проделав следующие шаги, вы сможете на основе проникновения в суть определить открывающиеся рыночные возможности, из которых впоследствии выберете одну.

1. Сравните результаты проникновения в суть с гипотезами. Есть ли пары, между которыми явно прослеживается связь?

2. Проанализируйте результаты и гипотезы. Определите, в чем может быть выгода для клиентов.

3. Группируйте и меняйте местами листочки с записями. Вам нужно найти крепкую пару «результат проникновения в суть - гипотеза».

В соответствии с приведенными ниже подсказками сформулируйте рыночную возможность.

1. Опишите появившуюся возможность. Сформулируйте ее одним предложением, состоящим из трех частей. Ограничивая себя одним предложением, вы сосредоточитесь на ожидаемой выгоде для потребителя, а не на том, как это претворить в жизнь. (Например: «Рыночная возможность предполагает повышение производительности без риска для безопасности, в чем будет явная выгода для водителей». Такая формулировка не предусматривает углубления в детали и указания способов повышения производительности.)

2. Логически обоснуйте, какие ключевые наблюдения и результаты проникновения в суть доказывают, что ваша идея будет выгодна потребителю. (Например: «Наблюдения показывают, что современные водители используют автомобили не только по назначению, независимо от того, оборудованы машины для этого или нет».)

Профессионалы в области опросов могут предложить большую базу данных потенциальных участников исследования, и зачастую без их услуг не обойтись, особенно если вы изучаете незнакомый рынок или если у вас нет времени/ресурсов для самостоятельного проведения исследований. Начните с поиска профессионалов, работающих в интересующей вас сфере, узнайте цены на услуги. В США вам придется заплатить 125-150 долларов за каждого завербованного участника плюс участнику 100-150 долларов в час. Прокат оборудования обойдется в 500-1000 долларов за полдня, 1000-1500 долларов - за день. Не забудьте, что на подготовку тоже нужно время. Если вы проводите международное исследование, цены могут отличаться (узнавайте на месте). Поиск участников не столько затратный, сколько трудоемкий.

1.2 Методы определения рыночных возможностей

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения, возможностей.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации на предприятии. Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста.

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Рис.1 - Последовательность проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1.Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

2.Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

3. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

4.Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, таблица 1, так называемой «матрицы SWOT-анализа».

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться. Третий шаг сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, таблица 2. Слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела: возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» - сила и возможности; «СИУ» - сила и угрозы; «СЛВ» - слабость и возможность; «СЛУ» - слабость и угрозы. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Таблица 2 - Матрица SWOT

После проведения SWOT-анализа мы более четко представляем себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Жизненный цикл товара на рынке, стратегии маркетинга по ходу жизненного цикла товара

Рыночные возможности - это «возможности маркетинга и сбыта, требования к целенаправленной деятельности маркетинга или сбыта, которые характеризуются общей благоприятной комбинацией внешних условий и приемлемой вероятностью успеха»...

Определение рыночных возможностей предприятия

Для определения рыночных возможностей характерны следующие принципы: -ориентация всей научно-исследовательской и производственно-сбытовой деятельности на рынок...

Определение рыночных возможностей предприятия

В настоящее время конкуренция на рынке усиливается, т.к. на рынке появляется много аналогичных товаров, которые потребители оценивают не только с точки зрения своей платежеспособности, но и по степени удовлетворения своих потребностей...

Определение рыночных возможностей предприятия

1.Теоретические аспекты определения рыночных возможностей предприятия 1...

Определение рыночных возможностей предприятия

Основы менеджмента и маркетинга

Никакое предприятие не может целиком полагаться на свои нынешние товары и рынки. Как свидетельствуют исследования американских ученых, большая часть нынешних продаж и прибылей фирм приходится на товары, которых они, скажем пять лет назад...

Оценка конкурентоспособности и разработка стратегического планирования на примере кухонного комбайна

Рыночные возможности -- это “возможности маркетинга и сбыта, требования к целенаправленной деятельности маркетинга или сбыта, которые характеризуются общей благоприятной комбинацией внешних условий и приемлемой вероятностью успеха”...

Разработка комплекса маркетинга фирмы

Разработка плана маркетинга для предприятия на рынке ландшафтного дизайна

По выражению Т.И Глушаковой, ситуационный анализ - это: "сердце" логического обоснования плана маркетинга; это фундамент, на котором можно обосновать свои решения и причины выбранного подхода; оценка того, насколько цели, задачи...

Разработка плана маркетинговой деятельности предприятия

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары...

Разработка системы маркетинга на предприятии на примере ОАО "Коркинский хлебокомбинат"

Матрица Ансоффа Старый рынок Новый рынок Старый товар 1 2 Новый товар 3 4 1. стратегия совершенствования деятельности. Совершенствование деятельности - это стратегия для большинства компаний...

Этапы управления маркетингом

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может полагаться на свои нынешние товары и рынки. Маркетинговые исследования - систематическое определение круга данных...

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;

3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

Рассмотрим пример.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10. И, наконец,международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 2): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).