Ниокр - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Редкая профессия: R&D-менеджер Ниокр расшифровка в маркетинге

Во многих отраслях (например, IT, телекоммуникации, биотехнологии, фармацевтика, авиация и т.д.) для того, чтобы появился новый продукт, нужно провести самое настоящее научное исследование. Ведь в основе того, что будем покупать мы, конечные потребители, лежит некоторая технология. Оригинальная причем, запатентованная компанией-производителем. В нашем постсоветском сознании бизнес и наука давно гуляют врозь, хотя серьезный бизнес всегда базировался на передовых научных достижениях. Именно поэтому самая процветающая бизнес-страна США холит и лелеет ученых, поощряя их грантами и высокими зарплатами.

Ключевым отделом компании, предлагающей рынку высокотехнологичные продукты, является R&D-департамент. В некоторых крупных корпорациях подобные отделы приобрели самостоятельное значение и известность благодаря своим великим научным достижениям. Например, R&D в General Electric, R&D в IBM (сделавшие ключевые открытия в таких сумасшедших областях, как телепортация, вейвлет-анализ и квантовые компьютеры), ну и конечно, Bell Labs, подразделение Lucent Technologies, где вам пришлось бы работать бок о бок с несколькими десятками нобелевских лауреатов.

Теперь подумайте, какими качествами характера и профессиональными познаниями должен обладать руководитель ученых и потенциальных нобелевских лауреатов? Притом в процессе руководства призванный ориентировать их на разработку коммерчески перспективных идей… Каким чутьем должен обладать этот профессионал, чтобы на базе научного достижения сформулировать идею, превращающую его в успешный рыночный продукт? В несколько завышенном тоне мы говорим о монстре, который называется Director of R&D.

Директор по R&D осуществляет руководство исследованиями и программами развития, направленными на поддержание конкурентоспособности компании и прибыльности ее деятельности.

Должностные обязанности

• Разрабатывает и предлагает общие программы и политику технических исследований, направленных на обеспечение роста и прибыльности компании.
• Управляет процедурами и процессами в сфере разработок новой продукции, модификации и совершенствованию существующей, контролирует качество этой продукции.
• Дает рекомендации относительно необходимого объема бюджетных средств и принимает меры для того, чтобы обеспечить эффективное проведение исследовательских разработок в рамках утвержденного бюджета.
• Создает и поддерживает документацию, касающуюся формул, технологических процессов, методов и стандартов состава (материала) продукции.
• Руководит и обеспечивает оптимальную работу всей системы проектов в рамках краткосрочных и долгосрочных программ.
• Ведет надлежащую документацию, связанную с патентами. Оказывает содействие консультанту по патентному праву в приобретении патентов на изобретения.
• Следит за последними достижениями технического прогресса посредством участия в деятельности технических групп и изучения соответствующей технической литературы.
• Подготавливает и предоставляет документы и отчеты технического характера, если это требуется.

Сейчас в «Росатоме» происходит интересный процесс - зарождение совершенно новых структур, R&D-центров (Research & Development). Инициатор создания - блок по управлению инновациями. Их задача в ближайшем будущем - исследование и создание новых технологий. Пока запланировано три центра - химико-технологический, по материаловедению и по радиационным технологиям.

Их важная особенность - бизнес-ориентированность. Выполняя работы по основным направлениям «Росатома» с привлечением знаний и опыта отраслевых институтов, они станут своеобразным «входом» для потенциального заказчика в научную среду госкорпорации.

В середине ноября «Росатом» объявил конкурс дизайн-проектов. Как говорится в техзадании конкурса, R&D-центры должны представлять инновации в атомной сфере как с точки зрения бизнес-процессов и исследовательского оборудования, так и с точки зрения архитектурных и градостроительных решений. Проще говоря, дизайн центров должен стать символом будущего корпоративной науки «Росатома». Стоимость каждого объекта, включая строительство здания и закупку оборудования, оценивается примерно в 2 млрд рублей. И если все пойдет по плану, открытие центров стоит ждать уже к 2015 году.

Центр с душой

«Про идею создания R&D-центра по материаловедению я узнал прошлой зимой, - рассказывает его директор Николай Манцевич. - Перед нами стоит задача создавать и совершенствовать неядерные материалы и технологии их производства, которые бы обеспечивали конкурентные преимущества «Росатома» как внутри страны, так и на международном уровне».

Центр создается на базе двух ведущих материаловедческих институтов - «Гиредмета» и НПО «ЦНИИТМАШ», и заниматься будет только востребованной на рынке тематикой. По словам Манцевича, это, в том числе, новые высоконадежные конструкционные стали и сплавы для энергетических установок, износостойкие коррозионностойкие теплозащитные покрытия, технологии их нанесения, перспективные сварочные материалы, полупроводниковые материалы для электроники.

Будет ли между R&D-центрами и научно-исследовательскими институтами конкуренция и, как следствие, конфронтация? Манцевич однозначно говорит нет: «Надо понимать, что R&D-центр не будет отдельным юридическим лицом, это межинститутская структура и конкурировать с ныне действующим институтами она небудет. Это просто новая форма организации материаловедческих компетенций - мобильная, производительная, хорошо оснащенная, открытая для привлечения компетентных специалистов».

Формирование проектных групп, интеграция компетенций разных участников будут происходить по конкретным задачам. «Сейчас наши институты берут проект и стараются самостоятельно целиком его отработать», - говорит Манцевич. В западных R&D-центрах все по-другому: есть свои команды, но при выполнении конкретного проекта часто призываются внешние специалисты. «Например, штат немецкого Института композиционных материалов 100 человек, но при этом в год привлекается дополнительно 350 профессоров, сотрудников и студентов из 25 стран, - рассказывает Николай Манцевич. - Работы выполняются очень быстро и качественно».

Кстати, именно наличием собственного штата - творческого костяка людей, владеющих знаниями, задающих направление развития, R&D-центр по материаловедению будет существенно отличаться от созданных за последнее десятилетие при российских университетах и исследовательских организациях многочисленных центров коллективного пользования. «Если уместно такое сравнение, у нашего центра будет своя душа», - добавляет Манцевич.

Организационно R&D-центр неядерных материалов будет выглядеть так: здание с оборудованием, 250-270 рабочих мест, три технологических отделения - металлических материалов и покрытий, полупроводниковых материалов и аналитический центр. В каждом по несколько рабочих групп и возможность сформировать дополнительные исследовательские группы, а также, естественно, усилить приглашенными специалистами существующие группы. В рамках центра предполагается мощное развитие компьютерного моделирования.

Открытая площадка

Второй R&D-центр, химических технологий , не менее важен. Здесь работа будет вестись по пяти основным направлениям. «Во-первых, получение редкоземельных элементов», - рассказывает руководитель центра Андрей Егоров. Есть ряд тематик по разработке месторождений, выделению рудных концентратов и редкоземельных элементов. В извлекаемых рудах сопутствующими элементами являются золото, серебро, ванадий, элементы платиновой группы, а также собственно РЗЭ, поэтому вопрос глубокой переработки минерального сырья стоит очень остро. К нему примыкает вопрос переработки техногенных отходов, которых в нашей стране накопилось уже несколько десятков миллиардов тонн. Зачастую в них содержатся очень ценные компоненты в высоких концентрациях, извлечение которых не так затратно, как добыча из-под земли.

«Далее, направление изотопов, - продолжает Егоров. - Мы можем получать практически любые изотопы, причем очень высокого качества. Но есть провал, связанный с тем, что у нас в стране было не очень принято делать законченный коммерческий продукт - будь то лицензия или технология». По словам Егорова, выстраивание этого процесса задача не менее важная, чем сами исследования.

Следующие два направления - это переработка ОЯТ и замкнутый ядерный цикл, здесь R&D-центр будет неким технологическим звеном в цепи производства конечного продукта. По этим и другим тематикам он будет плотно интегрирован с институтами и площадками госкорпорации. Такая связка позволит взаимодействовать эффективнее, новые технологии и все их сильные стороны будут доводиться до реализации.

Ну и, наконец, функциональные материалы. «Здесь мы просто не можем оставаться в стороне», - говорит Егоров. Сейчас композиты уже серьезный рынок: они заменяют традиционные материалы во многих отраслях промышленности. Металлокомпозиты, по словам Егорова, будут прорабатываться в R&D-центре неядерных материалов, а полимерные - в центре по химическим технологиям. По каждому направлению будет свое подразделение, оснащенное на современном уровне и имеющее ключевые компетенции.

«Наш центр, по сути, станет открытой площадкой для коммуникаций и взаимодействия, где будут создаваться лаборатории и рабочие пространства и куда будут привлекаться ученые с мировым именем», - говорит Егоров. Уже сейчас ведутся переговоры о сотрудничестве с РХТУ, МГУ и МИФИ. К нам будут приходить молодые люди, которые получат ценный опыт работы на современном оборудовании.

Догнать конкурентов

Третий R&D-центр займется радиационными технологиями. «Его создание связано прежде всего с серьезным отставанием России в развитии и внедрении радиационно-лучевой техники», - объясняет один из будущих руководителей центра, заместитель гендиректора по науке НИИЭФА Юрий Гавриш. По его словам, отстаем мы как в ядерной медицине, например в области лучевой терапии, так и в радиационной стерилизации продуктов питания. «Сложно найти направление в радиационной сфере, где мы могли бы говорить, что находимся на одном уровне с мировыми компаниями», - говорит ученый.

Задача R&D-центра радиационных технологий не просто покупать оборудование на Западе - это экономически не оправдано. «Смысл в том, чтобы привлекать к работе известные на этом рынке компании и уже с их помощью, на основе их оборудования осваивать технологии, - говорит Гавриш. - Именно так мы получим максимальную выгоду».

В рамках центра радиационных технологий продолжится реализация уже начатых проектов. После согласования на научно-техническом совете планируется запустить и несколько абсолютно новых, связанных с ядерной медициной проектов, в частности по созданию циклотронов и гамма-томографов, ускорителей для лечения онкологических заболеваний.

Андрей Ковалевский

Роль науки весьма велика в современном обществе потому, что именно она определяет развитие общества и внедрение результатов НТП в экономическую сферу и повседневную жизнь людей. НИОКР, сочетание первых букв некоторых экономических терминов. НИОКР - расшифровывающаяся как научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, понимаемые как совокупность работ, которые направлены на появление новых знаний и практическое их применение при разработке и создании новой технологии или изделия.

Большое количество различных организаций имеет отношение к сфере НИОКР. Это различные НИИ и их подразделения, испытательные полигоны, проектно-конструкторские бюро и опытно-экспериментальные производства.

НИОКР - это финансово затратная сфера экономики. Для своего развития ей требуется много финансовых и материальных ресурсов, а также очень высокая квалификация работников и поэтому в серьёзных масштабах она представлена лишь в самых развитых странах.

В Советском Союзе уделялось много внимания развитию научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы. К 90-м годам 20-го века в этой отрасли работало более 2-х миллионов научных сотрудников. Более 70% научных разработок и исследований в Советском Союзе происходило в Российской Федерации. включала три сектора: отраслевой, вузовский и академический. Более всего был развит отраслевой сектор, где были представлены в основном военно-промышленные НИИ и КБ.

Финансирование науки в советское время осуществлялось в основном из государственного бюджета, которое было резко сокращено в 90-х годах, что привело к существенному сокращению объема разработок и исследований. Число научных сотрудников в России в 2002 году сократилось более, чем в два раза по сравнению с 1990 годом, и составляло 420 тысяч человек. Многие работники из научной сферы переходили на работу в другие, «коммерческие», отрасли: кредитно-финансовую деятельность, торговлю и т.п. Кто-то из уехал работать в другие страны.

В особо сложное положение попали научно-исследовательские и проектно- конструкторские организации, которые находились на периферии. Спрос на исследования и разработки на местах очень маленький. В результате к началу нынешнего века происходит ещё большая концентрация разработок и исследований в (50% всех разработок) и Санкт-Петербурге (10% всех разработок).

НИОКР в России в настоящее время переживает сложные времена - сокращается численность персонала, занятого разработками и исследованиями. Тем не менее, Российская Федерация пока занимает в мире пятое место по численности персонала, который занят в НИОКР и по численности исследователей

НИОКР - это достаточно затратная структура, и финансирует научные исследования и разработки в первую очередь государство, и поэтому снижение объёмов денежных средств, выделяемых на НИОКР, объясняется просто - государство «экономит» на науке. Но такая «экономия» ведет только к отсталости страны в экономике. Частный бизнес, к сожалению, к финансированию научных исследований не подключается. Ещё одной причиной резкого снижения расходов на НИОКР является сокращение военных расходов, и в том числе военных исследований и разработок, составлявших значительную часть НИОКР в советское время.

В современном мире большой экономики без сильной отечественной науки, которая была бы ориентированна на собственные передовые разработки, хотя бы по некоторым ведущим направлениям, успехов в развитии страны не достичь, и поэтому Концепция-2020 предполагает повышение расходов на разработки и исследования в 2020 до 3%.

Инновации являются основным источником конкурентных преимуществ и, как результат, определяют успех каждой компании-лидера практически в любой отрасли. Однако сегодня инновации настолько легко подвергаются копированию, что основой стратегии лидерства в этой сфере становится даже не сам доступ к технологиям, а способность фирмы привести свой технологический потенциал в соответствие с требованиями рынка.

Такой баланс сил, с одной стороны, позволяет избежать развития технологически сверхсложных продуктов, которые не в состоянии задать новое направление в развитии потребительского спроса и поэтому терпят неудачу на рынке. А с другой стороны, помогает избежать ситуации, когда подчеркнутое внимание к требованиям рынка без правильного понимания технологических возможностей приводит к экстенсивному, а не интенсивному развитию существующих продуктов. В этом случае фирмам не удается получить значительный прирост возможностей от инноваций.

Чтобы избежать запуска сверхсложных предложений, но при этом создавать революционные продукты, которые удовлетворяют требованиям рынка, в течение всего процесса инновации (от первоначальной идеи до запуска продукта на рынок) фирмы должны эффективно сочетать работу двух бизнес-единиц: направления новых разработок (R&D) и маркетинга.

Если работа этих служб взаимосвязана, а их информационные системы интегрированы, у них появляется общее видение инновационного проекта, возникает взаимное доверие, они открыто обмениваются сведениями и часто взаимодействуют, взаимно предоставляют данные и совместно используют их для выработки решений, например, о том, какими должны быть преимущества продукта. Это предотвращает доминирование одного функционального отдела над другим, которое чревато выводом невостребованных инноваций (когда отдел новых разработок имеет преимущество перед маркетингом) либо запуском очередной «реинкарнации» уже избитого продукта (если маркетинг руководит работой инженеров).

У менеджеров обычно есть много уровней, на которых они могут обеспечить эту интеграцию в своих фирмах. Рассмотрим основные из них.

Организационная структура

Организация компании по функциональному признаку часто препятствует интеграции различных служб в рамках общей проектной работы. Именно по этой причине многие инновационные лидеры, включая GE, Siemens, 3M и P&G перестроили свою работу, переключившись на процессноориентированные бизнес-модели.

В целом инновационные процессы обычно управляются на проектной основе. Две наиболее часто применяемые формы управления инновационным проектом — матрица и рабочая группа. В обоих случаях команды обычно набираются из членов различных функциональных подразделений.

Привлечение людей из R&D и маркетинга в одну кросс-функциональную команду в рамках матричного подхода способствует значительному росту интеграции между подразделениями. В этой связи интересен тот факт, что одной из первых инициатив недавно назначенного CEO «Опеля» было именно введение кросс-функциональных команд для повышения уровня интеграции и, как следствие, сокращения времени вывода продуктов на рынок, а также улучшения качества их разработки.

Однако метод рабочей группы показывает еще большую эффективность, поскольку члены команды выходят на время проекта из своих подразделений и это укрепляет общий командный дух. Например, чтобы повысить уровень сотрудничества и коммуникации, менеджеры подразделений P&G часто меняются местами с менеджерами других отделов.

Особый вариант интеграции R&D с маркетингом действует в американской компании Maytag, которая занимает 3 место в США по производству крупной бытовой техники (недавно вошла в состав Whirpool). Обе функции здесь выполняет отдел по передовым технологическим инновациям (Advanced Innovation in Technology), задачи которого сформулированы двояко: с одной стороны, он должен заниматься изучением и прогнозированием нужд потребителей, с другой — исследованием новейших технологий, которые помогают воплотить в жизнь новые идеи.

Для решения первой задачи в структуре отдела предусмотрена служба по мониторингу потребительского рынка (с точки зрения внутренней структуры, она разделена на дивизоны, каждый из которых отвечает за развитие конкретной продуктовой линии). С ее помощью Maytag следит за тем, как меняется образ жизни типичной современной семьи. Полная загруженность членов семьи заставляет людей реже готовить и чаще питаться вне дома. Однако у них еще сохранилось внутреннее желание сделать питание семьи сбалансированным. Учитывая это, в качестве своей стратегической задачи отдел передовых технологических инноваций рассматривает различные способы создания такой среды для потребителей, в которой они смогут готовить просто и быстро.

Отделом передовых технологических инноваций руководит главный управляющий технологическим процессом, перед которым отчитываются два директора. В отделе также работают проектные менеджеры и инженеры с полной занятостью. Основная ответственность за большой проект возлагается на одного из проектных менеджеров, который управляет кросс-функциональной командой инженеров.

Такие команды не просто переводят желания и потребности покупателей на язык техники — они делают это, объединяя возможности специалистов с различными знаниями. Например, работая над созданием угловой печи под кухонную мебель (новая товарная концепция), инженеры отдела передовых инновационных технологий сотрудничают с инженерами отдела по разработке духовок, чтобы создать печь, которая будет конвенциональной/конвекционной и в то же время рядом с ней можно будет поместить телевизор. Проблемы такого рода никогда не возникали прежде, так как компания Maytag занималась только разработкой конструктивно независимых приборов. Теперь, когда они стали актуальными, для их решения требуется интеграции не только между маркетингом и разработками, но и внутри самой службы разработок.

Руководство

Высший менеджмент компании имеет большое влияние на инновационные процессы в организации. Он может способствовать инновационным проектам, предоставляя необходимые ресурсы и блокируя нежелательное сопротивление. Поэтому высший менеджмент должен, иметь адекватное представление о сути проектов, которые он поддерживает. Фирмы должны избегать ситуаций, когда высшее руководство имеет склонность к проектам определенного рода (например, руководство с техническим складом ума и опытом не должно склоняться к технологически-ориентированным инновационным проектам).

Так, технологический гигант Siemens признал этот важный аспект руководства и в соответствии с этим изменил построение своего менеджмента. Каждый дивизион или стратегическое подразделение там управляется командой, состоящей из технического специалиста и специалиста по маркетингу.

Концепция

Инновационный конструктор

Потребность в интеграции различных служб в процессе разработки и запуска новинок диктует сама природа развития современных технологий, определяющей чертой которых является стремление к универсальности. Характерный пример — универсальная кухонная концепция компании Maytag.

Универсальная кухонная концепция — это прототип кухни будущего. Этот прототип корпорация увидела и приобрела в Род-айлендской школе дизайна. Когда исполнительный директор рассмотрел новую кухонную концепцию, он заявил, что она помогла ему выразить свое видение будущего компании Maytag, а именно, представить ее не как компанию, занимающуюся не только бытовыми приборами, а как компанию, предоставляющую услуги по комплексному оборудованию кухонь.

Основная идея всего дизайна — до минимума сократить количество движений во время приготовления пищи. Когда студенты Род-айлендской школы дизайна проанализировали процесс приготовления пищи, они подсчитали: во время него хозяйка делает до 400 движений. Благодаря оптимизации размещения кухонных стоек и приборов впоследствии их число удалось сократить до 100.

Более того, в универсальной кухне легко регулируются высота, размер и физические возможности стоек. Их можно опустить или поднять в соответствии с ростом или пределом досягаемости. Посудомоечная машина поднимается вверх от пола для того, чтобы пользователям не приходилось нагибаться, чтобы положить в нее тарелки. К духовке прилагается тележка на колесиках, так что вы можете положить на нее пятикилограммовый кусок мяса или огромную рыбу, как только вы вытащите ее из духовки. В дизайне также предусматривается социальный аспект. Различная высота стойки предполагает, что люди с разными физическими особенностями могут одновременно находиться на кухне и при этом общаться.

Уменьшенная версия универсальной кухни разработана для небольших квартир. Она также предназначена для людей с различными физическими особенностями. Еду можно готовить сидя, и можно дотянуться до любого предмета. На ней предусмотрено место для хранения посуды, место для посудомоечной машины, печи, холодильника, морозильной камеры и мусорного ведра .

Культура

Корпоративная культура может подчеркивать важность инновации как инструмента интеграции новых разработок и маркетинга. Общее понимание и видение важности инновации создает потребность в кросс-функциональном сотрудничестве в генетической структуре организации. Это мотивирует и позволяет сотрудникам стремиться к установлению эффективной коммуникации — формальной и неформальной — с коллегами из других отделов, которые вносят свой вклад в общее видение.

Такие фирмы, как 3M и P&G имеют долгую традицию формирования и сохранения такой культуры, которая поддерживает инновацию. Характерно, что эти фирмы демонстрируют значительно более высокий уровень кросс-функциональной интеграции между R&D и маркетингом, чем фирмы с культурой менее ориентированной на инновацию.

Мотивация в кросс-функциональных инновационных командах также может быть напрямую связана с достижением поставленной цели, например, завоеванием определенной доли рынка, повышением продаж или прибыли в результате введения данной инновации. Совместная мотивация для R&D и маркетинга повышает уровень кросс-функционального взаимодействия и нейтрализует приоритет одного функционального отдела над другим. Фирмы Aesculap и 3M успешно ввели у себя мотивационные планы, ориентированные на инновации.

Случай из практики

Искусство наблюдений: чего не видят разработчики

Подразделение Hoover, входящее в состав корпорации Maytag, в основном специализируется на производстве и продаже техники для чистки ковров. Но почему бы не применить ту же самую технику для мытья полов? В рамках специального исследования наблюдатели Maytag предложили добровольцам убрать свою кухню с помощью моющего пылесоса Hoover. Эксперты наблюдали за процессом мытья полов, начиная с того, где люди хранят моющие средства, до того, как они им пользуются и как сражаются с собакой, бегающей по кухне, пока они убирают. Во время наблюдения команда заметила, что после мытья полов клиенты брали тряпку и наклонялись, чтобы вручную протереть плинтус.

Члены команды сфотографировали все действия, с тем чтобы дизайнеры могли визуально представить себе полную последовательность действий потребителя и создать новую концепцию пылесоса, сочетающего в себе возможность как горизонтальной, так и вертикальной уборки.

Доступ к информации

Очень важно, чтобы при интеграции R&D и маркетинга оба подразделения имели своевременный и полный доступ к информации, относящейся к их проектам. Процесс предоставления информации может быть упрощен с помощью инструментов управления знаниями. Это может быть особенно важно для глобальных фирм, где R&D может находиться в разных странах. Siemens, например, поддерживает свой слоган «Siemens: сетевые инновации» с помощью новейших IT-поддерживаемых систем управления знаниями, которые передают важную информацию по всей организации. 3M используют аналогичные инструменты управления знаниями для обеспечения кросс-функциональной коммуникации в целях ускорения инновационного процесса.

Непосредственная близость

Уровень коммуникации и взаимодействия значительно падает, когда R&D и маркетинг размещаются далеко друг от друга. Соответственно, их соседство способствует их интеграции. Так, BMW размещает инженеров и маркетологов, разрабатывающих новый автомобиль, в одном здании. Более того, сама архитектура исследовательско-инновационного центра BMW способствует беспрепятственному потоку коммуникаций между всеми функциональными подразделениями.

Процессы

Систематизация инновационного процесса, выделение в его структуре основных этапов работ и точек их контроля также способствуют интеграции разработчиков и маркетологов. Это обеспечивает всесторонний характер этой интеграции. Это важно для того, чтобы оценить совместный вклад этих подразделений на каждой стадии инновационного процесса и принимать решения, прежде всего по разработке нового продукта, на основе их интегрированного видения.

Бюджетирование R&D

Организации с крупными и централизованными департаментами R&D часто получают недостаточную отдачу на свои инвестиции в новые разработки. Хорошим решением в данной ситуации может быть изменение бюджетной политики и распоряжение о том, чтобы R&D нашел спонсора своего проекта среди подразделений фирмы. Это приведет в соответствие задачи R&D с требованиями рынка. Например, GE, Siemens, Bayer изменили свою политику бюджетирования разработок в этом направлении и повысили отдачу от инвестирования в них.

Считается, что отдел R&D могут себе позволить только крупные компании, где такой отдел создается для поддержания имиджа, чем для решения конкретных прикладных задач. Владимир Черницкий возглавляет научно-исследовательский отдел (R&D) компании Azoft. Его команда состоит из азартных людей, которые ежедневно решают задачи, требующие нетривиального подхода, фундаментальных знаний и нестандартного мышления. Зачем компании Azoft R&D-направление и какие задачи оно решает, читайте в интервью с Владимиром Черницким.

- Владимир, скажи, на что похожа ваша работа и какие задачи вы решаете?

Наш отдел своего рода спецназ. Мы привлекаемся только к технически сложным, нелинейным и наукоёмким проектам, где необходимо абсолютно новое решение. В своей работе над такими проектами мы иногда обращаемся и к необычным специалистам, например, в Институт гидродинамики за секретными формулами имитации движения жидкости, консультируемся по новейшим алгоритмическим наработкам в области обработки изображений в Институте математики и т. д.

- Предположим, кто-то хочет присоединиться к вашей команде. О чем нужно знать заранее?

Сейчас в моём подчинении всего два человека, но в Azoft любой сотрудник может присоединиться к решению наших задач и поломать голову вместе с нами. Просто не все готовы к тому, что предложенная идея может не сработать, может не подойти и пятая. Не надо огорчаться.

- Всегда ли сразу находится нужное решение? Долго ли приходится искать ответ на поставленную задачу?

Чаще всего процесс поиска решений выглядит так: есть идея, которую мы проверяем на пригодность. Проходит неделя, одну идею вычеркнули, но вместо нее появились ещё три варианта развития событий. Три не выстрелили - находятся ещё семь альтернативных, и так до тех пор, пока мы не решим задачу. Мы не стараемся найти оптимальную технологию (этим потом занимается производство), мы ищем хоть какое-то решение, такова специфика проектов в нашем отделе.Кстати, бывают и забавные проекты, например, как-то требовалось найти серединную линию персика для обработки фруктов на конвейерах. Справились.

- Ты помнишь первые проекты, над которыми работал ваш отдел?

Один из первых R&D-проектов , которым мы занялись - мобильное приложение для рисования в технике эбру. Это турецкая традиция создания узоров на воде: ставится ёмкость с водой, на поверхности которой можно рисовать. Мы добились получения очень реалистичной картины, вода на экране планшета к смотрелась очень реалистично, колыхалась и реагировала как настоящая. И тут мы столкнулись с частой причиной не-реализации: для корректной работы приложения не хватает мощности девайса. Но в ближайшем будущем появятся такие гаджеты, и тогда мы запустим наше приложение.

Все ли клиенты осознают риск, когда обращаются с R&D-задачей? Понимают ли, что результат в работе может быть совершенно неожиданным?

Любой наш заказчик знает, что он обратился к нам с необычной задачей, и по времени проект может занять больший срок, чем мы заявили изначально.Мы думаем, что если чего-то нельзя сделать - значит, для этого ещё нет математического аппарата.

Взять того же Больцмана. Может, люди раньше другие были? Но я так и не могу себе представить, как в 19 веке учёный приходит домой, привязывает коней, топит печь и садится писать решёточные уравнения. Как ему только в голову пришло описать математически, как бултыхается вода в ванне? Тем не менее, всё укладывается в математику, всё можно объяснить на её языке.

- То есть с помощью математики и физики можно решить абсолютно любую задачу, с которой обратился клиент?

Наш проект по передаче данных с помощью ультразвука, например, чистая физика, которая помогла решить поставленную задачу. запросил технологию, которая бы позволяла совершать финансовые транзакции с телефона. Как известно, не все гаджеты дружат между собой, поддерживают Bluetooth и Wi-Fi, NFC и т. д., но, очевидно, что у всех телефонов есть микрофон и динамик. От этого мы и начали отталкиваться при разработке решения - задействовали все наши знания о звуке и ультразвуке. За месяцы работы мы так углубились, хотя сначала думали, что все будет гораздо проще.

- Расскажи, пожалуйста, об особенностях своей работы?

Такое подразделение, как наше, есть разве что у гигантов индустрии. Исследованиями обычно занимаются институты, лаборатории. У больших компаний R&D - это роскошь, которую они могут себе позволить, тратя значительные суммы. Но мы органично вписались в общую структуру Azoft и решаем и прикладные задачи, которые становятся основой новых проектов с внешними клиентами. Мы стараемся любое исследование использовать в практических целях: мы включаем результаты в решение других проектов, пишем специализированные статьи, можем создавать собственные продукты по следам проведённой работы.

- С чего началась твоя карьера в R&D?

Я начинал как PHP-разработчик, но всегда был упёртым в решении сложных задач, руководство Azoft заметило, и несколько лет назад мне предложили организовать и возглавить отдел Research & Development.

- Говорят, есть какая-то особая магия в исследовательской работе. Так ли это?

Иногда случаются и забавные истории, думаю, каждому исследователю знакомо такое чувство: ты чуть упустил контроль, «сделал, сам не понял что», и тут вдруг всё заработало. И потом думаешь: «А если бы я этого случайно не сделал, нашлось бы решение?!» Так и с некоторыми нерешёнными задачами - ходишь, ходишь, но задача не решается и это ужасно злит. Но все равно очень интересно - решиться и пойти туда, где никто не бывал, найти нужный путь и победить.