Корпоративная культура мероприятия. Программа формирования корпоративной культуры. Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в да
В данной организации был проведен анализ настоящей организационной культуры, а точнее ее элементов.
1) Ценности.
В данной общеобразовательной школе можно выделить следующие ценности:
· Профессиональные ценности: Какого своего ученика я (мы) считаю хорошим? Кого учителя (коллегу) я считаю настоящим педагогом?;
· Общечеловеческие ценности, мировоззрение (здоровье, семейная жизнь);
2) Нормы поведения
Стандарты и подходы, по которым педагог определяет, что и как ему нужно делать. Допустим: как правильно спрашивать ученика о освоенных знаниях за урок. В данной общеобразовательной школе педагоги в совершенстве владеют различными стандартами и подходами.
3) Правила поведения, дисциплина
Допустим это могут быть - соблюдение субординации между педагогом и педагогом, педагогом и директором школы, педагогом и учеником. В данном общеобразовательном учреждении правила поведения это обычная норма для педагогов и администрации школы. Отношения к дисциплине жесткое и формальное.
4) Традиции и обычаи
В данном учебном заведении, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями куда-либо. Но это происходит не так часто. Так как директор считает, что данные мероприятия расслабляют дисциплину и порядок в педагогическом коллективе. Так же существует небольшая система вознаграждений: педагога могут наградить денежной премией в различных конкурсах и мероприятиях, которые проводятся между другими общеобразовательными школами и не только. (Например: «Учитель года»). Но и в то же время присутствуют наказания, выговоры, замечания что влечет за собой частую смену кадров, отсутствию у педагогов стремления к профессиональному саморазвитию, и т.д.
5) Стили руководства
Данный элемент организационной культуры рассмотрим более подробно.
С целью определения стиля руководства на анализируемом предприятии был проведен опрос среди 10 сотрудников(педагогов), которые заполнили представленные им анкеты, в количестве 10 штук.
школа руководитель организационный культура
Диаграмма 1 - «Определение стиля руководства»
Результаты анкетирования показали, что доминирующим стилем управления на предприятии является авторитарный. Безусловно, при использовании такого стиля, учителя соответственно и ведут себя. Они стараются сразу покинуть стены школы, не вникают в вопросы, которые касаются решения проблем на уровне школы в целом, а не их класса конкретно. То есть работники школы стараются выполнить минимум работы. Еще больший вред наносит такой способ подчинения эмоционально-нравственному климату коллектива школы. Учителя стараются сплотиться в неформальные группы «сопротивления» авторитару или, наоборот, «ломаются» под его жестким натиском. Плохо и первое и второе, так как в этих ситуациях страдает учебно-воспитательный процесс: в таком «душном» пространстве не до креативных решений.
Выявлена особенность педагогического коллектива - педагоги занимают пассивную позицию в регулировании деятельности школы. В результате чего директору приходиться более формально и жестко подходить к процессу управления и контроля за функционированием педагогического коллектива и школы.
Руководитель имеет непосредственное влияние на коллектив. Анализ полученных результатов показал, что у директора достаточный авторитет в коллективе.
Школьная управленческая система обладает огромной инерцией: способ реализации управленческих принципов, функций, методов, стилей чаще всего остается традиционным, что неизбежно ведет к усилению администрирования в управлении, сковывает инициативу руководителей нижних уровней, учителей и учащихся.
6) Символы
В данной общеобразовательной школе есть: фирменная эмблема общеобразовательной школы Настенная живопись в небольших количествах, информационный стенд (который содержит совсем немного информации, а именно: расписание учеников и кружков проводимых в школе и больше ничего), отсутствует отдельная доска почета для учителей.
7) Деловой этикет или язык организации
Педагоги в школе общаются между собой достаточно вежливо, дружелюбно и культурно, соблюдая деловой этикет общения. С директором общение педагогов ограничиваются формальностью и отличается сухостью в общении.
Одеваются учителя данной колы только в классическую, строгую одежду, подобающую учебному заведению. Поведение учителей на собраниях - это пассивная позиция ко всему, и следовательно никто не хочет высказывать своего мнения. В кабинет к директору входят либо по приглашению самого директора, либо учитель ждет в коридоре, пока директор не пригласит.
Далее в данной организации необходимо исследовать какой тип организации существует на данный момент и, какой тип организационной культуры хотели бы видеть сами сотрудники. Для этого исследования можно использовать метод Д. Хенди и Р. Харриса. Они составили 15 утверждений и в каждом утверждении есть 4 варианта ответа, которые нужно расположить в том порядке, в котором сотрудник считает нужным, в колонке - «Хотелось бы видеть в организации» и «На самом деле в организации». Таким образом, можно выявить какой тип организационной культуры есть на самому деле в организации, и какой тип организационной культуры хотел бы видеть сотрудник.
В анкетировании приняло участие 10 сотрудников(педагогов), которые заполнили представленные им анкеты.
Диаграмма 2 - «Желаемая культура»
Из результатов таблицы №1 - «Желаемая культура» и диаграммы, можно сделать вывод, что в настоящее время педагогам хотелось бы видеть в организации тип культуры задачи. А это означает что, в такой культуре нет единого лидера, власть и ответственность распределяется среди компетентных сотрудников (по клеточкам сети). Педагоги хотят больше самостоятельности, к примеру: организация и проведение учебного процесса самостоятельно (то есть допустим проведение своего урока в такой последовательности, в корой бы они посчитали нужным), составление различных учебных программ не по стандарту, проведение как можно боле факультативов и дополнительных занятий по их предмету, организация и проведение различных олимпиад по различным предметам и т.д.
Диаграмма 3 - «Реальная культура»
В таблице №2 - «Реальная культура» и диаграммы результат отличается от предыдущей таблицы №1 - «Желаемая культура». На самом деле в организации преобладает тип культуры личности, и немного близок тип культуры роли, так как для любой организации нет какой-либо организационной культуры в чистом виде. Представители культуры личности не признают власти организации, поэтому нет организационных средств оказания влияния на них. Только посредством различных административных наказаний, что директор чаще всего и делает: лишение премиальных, запрет на совместительство с другой работой, различные выговоры. А вот что касается типа организационной культуры роли здесь, решения принимаются медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление». То есть директор старается следовать как бы уже заранее написанному плану, следуя различным стандартам системы образования, медленно принимая решения, не обращая на мнение учителей. Следовательно, и учителя строго подчиняются этим правилам и стандартам, и поэтому им приходится много где себя ущемлять.
В конечном итоге из приведенных выше данных, и небольшого анализа результатов, видно что «желаемое» отличается от «реального». Педагогам хотелось бы распределения власти и ответственности, чтобы не было единого лидера. Чтобы директор хоть иногда передавал, делегировал свои обязанности между заместителями по учебной и воспитательной работе. А не все решения целиком и полностью принимал сам. То есть Роль - это фиксированный набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Здесь ценятся не люди, а функции, служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений. То есть, как уже было раньше сказано, руководитель школы считает, что учителя не обладают управленческими знаниями, а главное, желанием решать вместе с ним сложные задачи управления школой. Попытка помочь решить какие-либо вопросы, касаемые управления, понимаются им, как попытка «покушения» на его кресло. Его маниакальность простирается так далеко, что он пытается решать сам весь комплекс учебно-воспитательных, научных и методических проблем.
А на само деле в организации, каждый человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия, которые соответствуют его/ее интересам, работники стремятся развиваться самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации - празднование день рождения каждого из педагогического состава, организация и проведение различных праздников (значительных и не значительных). Если так и дальше будут обстоять дела в школе, то сотрудники могут потерять мотивацию к труду, у них не будет желания работать. Так как каждый педагог в данной школе стремится стать «звездой» и развиваться самостоятельно. А кто хочет работать там, где не ценятся сами работники, а только их выполняемые функции. Где, хороший сотрудник это, тот который только выполняет указания начальства и не выдвигает своих предложений. Поэтому руководству хотя бы иногда необходимо прислушиваться к пожеланиям работников, и вносить некоторые изменения в организационную культуру. Директору следовало бы побольше внимания уделять своим работникам: советоваться по организации учебного процесса, почаще проводить педагогические советы и т.д.
Таким образом, можно сделать вывод выделяя следующие особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления:
· способ принятия решений - единоличный с подчиненными;
· способ доведения решений до исполнителя - приказ, распоряжение, команда; не интересуется причинами неисполнения его приказов учителями и другими работниками школы, для него главным является исполнение его приказов во что бы то ни стало;
· подбор и увольнение сотрудников - принятие единоличного решения;
· использование стимулов и мотивации - использование страха наказания и материальных стимулов;
· контроль - жесткий контроль руководителя;
· манера общения - формальная манера общения;
· распределение ответственности - полностью в руках директора школы;
· отношение к знаниям - считает, что все сам знает, пресекает инициативу педагогического коллектива;
· отношение к общению с подчиненными - отрицательное, соблюдает дистанцию; вникает во все детали жизни коллектива, тем самым усиливая зависимость педагогического коллектива от себя;
· отношение к дисциплине - жесткое, формальное;
· отношение к стимулированию - наказание с редким поощрением, что влечет за собой частую смену кадров, отсутствию у педагогов стремления к профессиональному саморазвитию, избытку информации у директора, психологическому напряжению в коллективе, нововведения внедряются медленно.
В целях успешного функционирования школы директору необходимо пересмотреть некоторые аспекты управления и стимулировать мотивацию у педагогов к более активной деятельности по соуправлению школой и участию в жизни школы. В связи с этим были разработаны мероприятия по улучшению корпоративной культуры организации.
Мероприятия по улучшению корпоративной культуры организации
На основе проведенного анализа корпоративной культуры МБОУ средней общеобразовательной школы №21 города Красноярска, можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании:
1) Стиль управления - один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На основе исследований был выявлен очень жесткий стиль управления. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный. Руководитель должен стать лидером-вдохновителем.
2) Директору необходимо делегировать свои обязанности заместителям по воспитательной и учебной работе.
3) Для сплочения педагогического коллектива и устранения неформальных групп (хотя бы тех, которые негативно настроены против директора) необходимо проведение совместных мероприятий - различные походы на природу, в театры, в кафе.
4) Заключение контрактов с лучшими университетами Красноярска, для подбора будущих квалифицированных специалистов на должности педагогов и другие должности.
5) Директору необходимо больше уделять внимание общению со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией.
6) Проведение открытых уроков и различных исследовательских работ
7) Пополнение информационного стенда: различной информацией о школе, педагогическом составе, фото-отчетов с праздников и мероприятий проводящихся в образовательном учреждении и т.д.
8) Объявление благодарностей работникам, выдача грамот, премий педагогам и работникам школы принесшим вклад в образовательный процесс.
9) Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:
Показ вводной презентации о школе: история создания, цели и задачи учебного заведения, принципы, традиции, нормы поведения.
Ознакомительная экскурсия образовательному учреждению.
Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.
Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует предприятие, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место предприятия в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.
Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых предприятий. Большинство же функционирующих в России предприятий существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку ее элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации) .
Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры предприятия:
Личность руководителя;
Сфера бизнеса, особенности технологии;
Нормы и требования среды;
Этап развития предприятия.
Прежде чем приступать к корректировке корпоративной культуры, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.
Система формирования и развития корпоративной культуры предприятия представлена в Приложении А.
Рассмотрим этапы формирования и развития корпоративной культуры.
1. Определение миссии учреждения.
Диагностику корпоративной культуры предприятия следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение предприятия, цель создания и самого существования организации. Определение миссии имеет важное значение, как для мелких, так и для крупных предприятий. Первым это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении.
2. Оценка норм служебного этикета.
Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный - с начальником и т.д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретного предприятия.
3. Наличие корпоративного стиля.
Следующая составляющая организационной культуры - корпоративный стиль - включает в себя символику предприятия (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.
Дресс-код (от англ. dress code - кодекс одежды) - форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации .
В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других - детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте.
После проведения полной тщательной диагностики корпоративной культуры следует приступать к ее корректировке.
Этапы корректировки корпоративной культуры предприятия включают в себя:
1. Формализация ценностей предприятия.
2. Анализ системы менеджмента и документационного обеспечения процесса управления.
3. Анализ системы внутренних коммуникаций.
4. Анализ системы мотивации (материальный и нематериальный факторы).
5. Анализ неформального взаимодействия (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала.
6. Исследование уровня удовлетворённости и выявление актуальных потребностей персонала.
В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура предприятия:
Стратегическая перспектива;
Приоритетные направления развития;
Общие принципы корпоративного поведения;
Традиции и символика.
Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры предприятия - это приверженность сотрудников. Приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.
Ключевые составляющие приверженности :
1. Интеграция - это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.
2. Вовлеченность - это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
3. Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.
Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям предприятия используются различные методы:
1. Составляющие приверженности: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты.
2. Вовлеченность: обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы, поощрение инициатив.
3. Лояльность: социальные программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, семейные программы, спорт, культура, благотворительность, экология.
Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».
Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать на предприятии, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.
Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство предприятия, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования предприятия система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.
Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, половозрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры - ее ценности. Они имеют различные проявления в рамках данной организации.
Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.
Присущая любой организации, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.
Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия .
Важную роль на предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих.
Они связаны с историей возникновения предприятия, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность предприятия, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с предприятием означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения на предприятии, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности предприятия становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.
В соответствии с корпоративной культурой предприятия, сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений предприятия находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.
Деловой кодекс чаще всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, и правила о том, что делать желательно .
Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей предприятия необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самого предприятия.
Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.
Еще одна из мер для поддержания организационной культуры - это признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов предприятия. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.
Можно также ввести стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за пренебрежение к ним. Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.
Итак, методы поддержания корпоративной культуры предприятия :
1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.
2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.
3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением предприятия, ее основателями или выдающимися членами.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
7. Кадровая политика предприятия, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры на предприятии.
Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура предприятия - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.
Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда.
При анализе вероятности успешных изменений корпоративной культуры следует учесть следующие факторы :
Персональные изменения в руководстве;
Фазу жизненного цикла предприятия;
Возраст предприятия;
Размер предприятия;
Силу существующей культуры и субкультур.
Усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией предприятия включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры, определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение самих изменений.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников предприятия.
Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.
Формирование корпоративной культуры включает в себя:
Разработку философии предприятия;
Управление организационными коммуникациями;
Формирование высокоорганизованных команд, коллективов;
Развитие лидерства;
Управление работоспособностью персонала.
На формирование корпоративной культуры влияют: культура общества, внутри которого предприятие функционирует, культура руководства высшего звена управления предприятием, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
Эффективная корпоративная культура должна адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде деятельности предприятия, обеспечивая его устойчивость и конкурентоспособность.
Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя и внутренняя среда. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата - эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждого предприятия.
Корпоративная культура - это коллективный опыт, полученный организацией за всю историю ее развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многим другим, что отличает одну организацию от другой. Она появляется вместе с организацией, когда осознанно или чаще неосознанно устанавливаются специфические корпоративные нормы, ценности и типичные модели поведения.
Сильная корпоративная культура:
предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;
делает возможной эффективную коммуникацию;
способствует принятию эффективных решений;
снижает затраты на контроль;
мотивирует сотрудников;
повышает лояльность персонала;
способствует стабильности организации.
Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.
Изменение корпоративной культуры компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. -- МГУ: 2006..
В формировании культуры должны принимать участие все сотрудники компании, и уж точно - неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. 2006. - № 12.
Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и будет сложнее.
Единственное, что важно сделать до развития культуры - это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.
Подход, который чаще всего используется организациями, включает в себя:
Исследование с применением разнообразных методик оценки «настоящего» состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе - выявить те особенности культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые являются барьерами на пути их достижения.
Формулирование совместно с руководителями и сотрудниками компании новых ценностей и норм поведения, которые соответствуют новому видению компании и ее стратегии.
Разработку разнообразных инструментов, дающих возможность закрепить новые ценности и нормы, включая создание Корпоративного кодекса компании.
Планирование и реализацию действий, направленных на развитие новой корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференции, тренинги), предоставляющих сотрудникам возможность научиться работать по-новому.
Используются следующие методы развития корпоративной культуры:
диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;
раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;
адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;
работа системы «Анонимный хайтек-центр».
Каждый работник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм у нас - укоренившаяся традиция. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников обеспечиваются либо за счет высокой степени формализации, либо (как в нашей компании) - благодаря вовлечению работника в «культурную среду» организации. Причем достигается такой результат при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция добросовестного отношения к работе оказывается более эффективной, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций - обязанность непосредственно топ-менеджеров, но и все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы подбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.
Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой - поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется корпоративной культурой организации. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005.
Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.
Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.
Итак, из всего вышесказанного следует отметить:
Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:
- 1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.
- 2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.
- 3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными.
- 4. Растет экономическая эффективность бизнеса.
Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений.
Главные направления развития корпоративной культуры таковы:
Формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании;
Формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);
Формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;
Интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;
Разработка инструментария и методологии мотивационной политики;
Организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;
Организация и управление процессом внутренней пропаганды;
Организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;
Дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;
Организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;
Сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;
Участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.
Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение - это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.
Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются:
· достижимость (осуществимость)- видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией;
· четкость - четкая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла;
· согласованность - видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия;
· открытость - видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании.
В большинстве компаний основной проблемой на пути формирования единого и четкого понимания того, какой должна быть культура, является отсутствие единства профессионального языка. После разговора с менеджерами напрашивается следующий вывод: под корпоративной культурой они понимают все, что угодно, но только не то, что необходимо.
Порой складывается обратная ситуация, когда, употребляя различную терминологию, менеджеры в конечном итоге говорят об общих ожиданиях и видении. В связи с этим очень важно достичь единства профессионального языка для получения результата. В процессе формализации корпоративной культуры стоит уделить особое внимание некоторым мероприятиям.
1. Проведение интервью с руководителями высшего уровня управления компанией, а также с руководителями подразделений среднего уровня управления, которые непосредственно задействованы в процессе формирования и развития корпоративной культуры.
2. Разработка и доведение до сведения всех сотрудников концепции формализации и развития корпоративной культуры.
3. Разработка документов, регламентирующих деятельность компании в сфере формализации корпоративной культуры.
Основными документами, посредством которых менеджеры последовательно должны информировать сотрудников о процессе формирования и развития культуры в компании, могут выступить «Положение о корпоративной культуре» и «Кодекс корпоративной этики». «Положение» позволит сотрудникам понять актуальность и необходимость развития корпоративной культуры, предоставит возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничит сферы полномочий и ответственности, а также познакомит с системой оценки эффективности процесса. Кодекс корпоративной этики станет неким сводом нравственных внутрикорпоративных норм и правил поведения, предписанных сотрудникам компании к исполнению.
Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Чтобы этот документ стал «живым» и интересным, необходимо провести ряд тренингов и деловых игр для руководителей структурных подразделений. Эти менеджеры и будут являться в компании одними из основных коммуникаторов и агентов изменений, служить примером того, как необходимо работать, чтобы добиться успеха.
При разработке и оформлении документальной части проекта используется терминология, доступная для понимания абсолютно каждому сотруднику компании. Любой документ должен быть прост, понятен, должен исключать двоякую трактовку того или иного понятия корпоративной культуры, чтобы после ознакомления с ним у сотрудника возник живой интерес и осознание причастности к предпринимаемым в данном направлении мероприятиям.
Наличие всех необходимых документов само по себе не является залогом успешного внедрения и последующего развития корпоративной культуры. Важно помнить о том, что это всего лишь первый шаг на пути успешной реализации процесса формализации культуры, проще говоря, регламентации основных направлений деятельности.
Процесс регламентации корпоративной культуры, как, впрочем, и ее развития, - это в первую очередь работа команды менеджеров, четко понимающих и осознающих абсолютно все аспекты и проблемы происходящего в компании. Другими словами, это коллегиальная работа и сфера ответственности многих менеджеров. Если все перечисленные регламенты - результат работы одного менеджера, то можно с уверенностью сказать, что проект не увенчается успехом. В связи с этим для повышения эффективности реализации проекта в сфере корпоративной культуры необходимо формировать рабочие группы.
Еще одним успешным фактором на пути эффективной регламентации и развития корпоративной культуры является создание комитета по корпоративной культуре. Немало компаний инициируют формирование такого внутрикорпоративного органа, способного быть индикатором тех мероприятий, которые проводятся в рамках корпоративной культуры. Комитет должен выступать в качестве высшего коллегиального органа, координирующего и контролирующего процесс формализации и развития корпоративной культуры. Часто руководство данным комитетом возлагается на HR-директора, однако вместе с тем компания может оставить за собой право избирать на данную позицию того менеджера, которого посчитает подходящим.
Основными задачами комитета по корпоративной культуре можно считать следующие:
Разработка видения корпоративной культуры компании;
Постановка задач, контроль разработки основных регламентов и реализации мероприятий по формализации и развитию корпоративной куль туры, назначение ответственных за исполнение данных мероприятий;
Оценка деятельности структурных подразделений и компании в целом по развитию корпоративной культуры.
Членами комитета могут быть директора по функциональным направлениям либо руководители подразделений, отличающиеся способностью генерировать идеи касательно видения корпоративной культуры и представлять директоров на заседаниях. Кандидатуры членов комитета могут быть представлены директорами по функциональным направлениям.
Важно помнить о том, что для членов комитета данная функциональная деятельность не является основной. Другими словами, сфера их ответственности ограничивается другими рамками, и злоупотреблять их вниманием и временем не стоит. В связи с этим регламент проведения заседаний должен быть четко сформирован и отлажен. Заседания созываются председателем комитета по мере необходимости, однако не реже одного раза в квартал. Чтобы избежать в ходе заседаний «бурных» и неконструктивных дискуссий вам следует заранее ознакомить всех членов комитета по корпоративной культуре со всей необходимой информацией и материалами для предварительного ознакомления и обсуждения. Это следует сделать не менее, чем за две недели до дня проведения заседания. Подготовку материалов к заседаниям комитета должны осуществлять структурные подразделения компании, за каждым из которых закреплены определенные направления корпоративной культуры.
Успешные компании отличает высокий уровень корпоративной культуры. Формирование и развитие такого уровня организационной культуры – результат усилий руководящего звена предприятия. Обсудим этапы и способы развития корпоративной культуры компании.
Прочитав статью, вы узнаете:
- Чем обусловлен интерес к «феномену» корпоративной культуры;
- Как происходит развитие корпоративной культуры организации;
- Какие этапы проходит корпоративная культура в процессе своего развития.
Этапы развития корпоративной культуры
Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием.
1. Этап формирования корпоративной культуры.
2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании.
Развитие межкорпоративной культуры служит инструментом укрепления положения организации на уровне отраслевых и рыночных отношений. Ее ценность заключается еще и в том, что она делает возможным реализовать тенденцию перехода от конкурентной борьбы к деловому партнерству.
В одно время с развитием межкорпоративной культуры начинает формироваться и развиваться культура бизнеса. И, действительно, с возникновением холдингов и укрупнением бизнеса, появляется необходимость находить ресурсы там, где пересекаются интересы и возможности сразу нескольких компаний. А это дает толчок к развитию проектного менеджмента и осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но и к интеграции ценностей, видений, идеологий. Культура бизнеса служит инструментом, преобразующим управленческие технологии в технологии системной организации бизнес-деятельности компаний.