Тема 2: КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Любой вид бизнеса нуждается в управлении финансовыми и людскими ресурсами, а контрол-линг обеспечивает для этого необходимый меха-низм. Его роль проявляется в том, что он пред-ставляет собой основную систему коммуникаций внутри предприятия. Следовательно, контрол-линг - это ни что иное, как система информаци-онной поддержки управления.

^ Учебные цели:

Изучив материал главы вы должны знать:

Стадии управленческого цикла;

Место и роль контроллинга в управлении предприятием;

Взаимосвязь контроллинга с функциями управления;

^ Изучив материал главы вы должны уметь:

Формировать контроллинговую информацию;

Координировать и ориентировать задачи контроллинга на типы управленческих решений .

^ 2.1. Стадии управленческого цикла

В условиях становления рыночных отношений любое пред-приятие, вне зависимости от формы собственности становится эко-номически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия - как субъекта рыночных отношений, предопределяет объективный процесс не только возрастания роли и значения таких функций управления как учет, контроль, анализ, планирование, но и принципиального переосмысления их задач.

Каждая из функций наполняется новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение проблем выяснения степени соотношения и тесноты взаимосвязи основных функций управления как в системе финансового менеджмента, так и в об-служивающей ее системе контроллинга.

Успешное преодоление поставленных проблем возможно при условии четкого представления всей информационной системы управления предприятием и роли контроллинга в этой системе.

Для того, чтобы понять место контроллинга в системе управ-ления предприятием, обозначим, что последняя представляет фор-мирование и организацию всего производственно-хозяйственного и финансово-экономического процесса, а также координацию и регу-лирование различных ее элементов. Сущность системы управления фирмой состоит в определении ее политики на длительную пер-спективу, координации подразделений и служб, стратегической по-литике персонала, решение основных задач ведения бизнеса. При этом, отдельные стадии управленческого процесса представляют собой логические связи и образуют комплекс постоянно повто-ряющегося управленческого цикла, для которого характерна пря-мая и обратная связь. Представленная на рис. 1.5. последователь-ность стадий управленческого процесса описывает его классиче-скую схему и показывает, что отдельные стадии протекают цикли-чески.

^ 2.2. Место и роль контроллинга в управлении предприятием

Из всего многообразия имеющихся точек зрения в отношении понятия "информационная система управления", интерес представ-ляет подход, основанный на одной из пяти американских теорий управления - "Школе управленческого принятия общей теории систем". Ее основой является - "иерархия систем и классификация Боулдинга".

Особенностью данного подхода является то, что подсистема управления, кроме традиционного его понимания, должна воспри-ниматься еще и как процесс принятия решений. Тогда информаци-онная система управления, одним из блоков которой является кон-троллинг, служит подсистемой, обслуживающей процесс принятия управленческих решений.

На это же обращает внимание Анташов В.А., отводя изначаль-ную функцию контроллинга информационному обеспечению руководства предприятия. При этом он рассматривает контроллинг как концепцию руководства предприятием, ориентированную на ее долговременное и эффективное функционирование в постоянно меняющихся хозяйственных условиях .

Рис. 1.5. Модель стадий управленческого цикла

Следовательно, будучи подсистемой в управлении предпри-ятием, роль контроллинга состоит в поддержке и оказании помощи руководителю. А отсюда, он вместе с руководством составляет ос-нову управления на предприятии и, таким образом, интегрируется в общую систему управления предприятием (рис. 1.6).

Рис.1.6. Система управления предприятием (фрагмент)

На прикладном уровне целесообразно создавать целостные информационно-аналитические системы, обслуживающие процесс принятия решений по целевому принципу под решение определен-ной комплексной задачи.

Итак, вышеприведенные аргументы позволяют представить систему управления посредством рассмотрения отдельных подсис-тем, среди которых наиболее интересна подсистема, обслуживаю-щая управленческий процесс. Речь идет об информационно-аналитической подсистеме управления предприятием (рис.1.7), в которой формируются данные для принятия решений, связанных с оптимизацией алгоритма "затраты - прибыль".

Рис.1.7. Место контроллинга в системе управления предприятием

^ 2.3. Взаимосвязь контроллинга с функциями управления

При этом, формирование учетно-экономической информации на предприятии должно осуществляться таким образом, чтобы бы-ли задействованы и учтены все аспекты его финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим, первоочередной зада-чей контроллинга является обеспечение оптимизации взаимосвязей и зависимостей информационных потоков между всеми основными функциями управления, что даст возможность получения релевант-ной (полезной) информации, необходимой для принятия управлен-ческих решений.

Логическим продолжением вышеприведенных аргументов является рассмотрение данных взаимосвязей. По исторически-бухгалтерской ориентации контроллинг "делает" информацию бух-галтерского учета полезной для принятия решений. Повышающие-ся требования к руководству предприятия относительно совершен-ствования методов управления, привело к необходимости анализа различных сторон финансово-хозяйственной деятельности. Осно-вываясь на данных бухгалтерского учета как на источнике инфор-мации, служба контроллинга изучает явления и процессы на пред-приятии, выявляет "слабые" места, проводит сравнение фактиче-ских показателей с запланированными и анализирует причины от-клонений, а также предлагает меры по улучшению ситуации на предприятии. Разработкой концепций эффективного управления, контроллинг освобождает руководство от ряда проблем по плани-рованию, контролю и обеспечению информацией. В его деятельно-сти преобладают элементы планирования на основе знаний процес-сов на предприятии и внешней среды (экономической, технологи-ческой, политико-правовой), а также информационных технологий.

Следовательно, находясь на пересечении функций учета, кон-троля, анализа и планирования контроллинг занимает особое место в информационно-аналитической системе управления предприяти-ем. Он синтезирует, связывает воедино все вышеуказанные функ-ции, интегрирует и координирует их, не подменяя собой ни одну из функций управления, а лишь переводя управление предприятием на качественно новый уровень.

^ 2.4. Формирование контроллинговой информации

Роль и значение контроллинга в системе управления предпри-ятием должно определяться степенью востребованности информации формируемой данной системой. В связи с этим, наиболее ло-гичным, будет представление системы контроллинга в виде этапов формирования контроллинговой информации, получаемой в ре-зультате трансформации отдельных элементов функций управле-ния. Наиболее общая структура этапов формирования контроллин-говой информации представлена на рис. 1.8.

На рисунке 1.8. определена последовательность проведения работ по формированию контроллинговой информации, то есть ос-нова для выработки альтернативных вариантов для принятия управленческих решений. Кроме того, каждый этап функциониро-вания системы контроллинга, характеризуется степенью использо-вания отдельных элементов функций управления (учета, контроля, анализа, планирования) в процессе подготовки контроллинговой информации. Именно степенью использования отдельных элемен-тов функций управления и определяются функции, присущие сис-теме контроллинга. А отсюда, роль системы контроллинга в управ-лении предприятием определяется реализацией функций данной системы.

^ 2.5. Ориентация контроллинга на типы управленческих решений

Исходя из того, что руководитель должен постоянно прини-мать решения, реализация которых позволит поддерживать пред-приятие в состоянии деловой активности, следующий этап изуче-ния роли контроллинга в системе управления предприятием будет строиться на том факте, что осуществление финансово-хозяйственной деятельности сопровождается принятием решений.

Изменения внутренней среды предприятия, связанные с про-цессом социально-экономической трансформации (то есть измене-ния параметров хозяйствования, таких как цены, спроса, объемов производства), поставило руководство предприятия перед необхо-димостью принимать решения. При этом, "решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходи-мый для выполнения любой управленческой функции".

^ Рис. 1.8. Этапы формирования контроллинговой информации в системе управления предприятием

Оптимальный выход из создавшейся ситуации обеспечивается при помощи выработки определенных рекомендаций для принятия управленческих решений, чем отчасти занимается система кон-троллинга. Чтобы сформировать существенные рекомендации по принятию решений, необходимо прежде -всего проанализировать сам процесс принятия решений- из каких этапов он складывается, когда и какая информация требуется руководителю, каковы наибо-лее распространенные ошибки, которых следует остерегаться. По-пытаемся решить эти вопросы путем классификации подходов принятия управленческих решений в контроллинге.

Авторы работы "Основы менеджмента" Мескон М.Х. и др. группируют решения на запрограммированные и незапрограмми-рованные. Определение факторов, влияющих на процесс принятия решений производится ими в зависимости от среды принятия ре-шений, которая традиционно подразделяется на условия опреде-ленности, риска и неопределенности .

Воспользуемся этими данными как классификационными при-знаками принятия управленческих решений и рассмотрим роль контроллинга при его ориентации на те или иные управленческие решения (рис. 1.9).

Представленная на рисунке информация, свидетельствует о сложности и разнообразии процесса принятия решений. Соответст-венно и контроллинг, функционирующий как система поддержки принятия управленческих решений, должен ориентироваться на выработку определенных критериев принятия конкретных решений в зависимости от выбранного направления.

Эти критерии в различной степени являются контролируемы-ми и служат результатом управленческих решений, касающихся корректировки целей и планов предприятия, а также определения круга лиц и объема работ по формированию необходимой инфор-мации.

Оперативный контроллинг определяет насколько принимае-мые управленческие решения, относительно формирования целей, ресурсов и процессов на предприятии будут способствовать повы-шению результативности, эффективности и производительности работ. В зависимости от определенного руководством направления (типа) принятия управленческих решений, в сферу задач контрол-линга входит оптимизация внутренних возможностей предприятия, выбор элементов инструментария и разработка методик их реали-зации для выполнения поставленной цели.

Рис. 1.9. Роль контроллинга в принятии управленческих решений

Практическое занятие на тему: «Контроллинг в системе управления

предприятием».

1. 
   Перечислите и охарактеризуйте стадии управленческого цикла.
2. 
   Определить место и роль контроллинга в системе управления предприятием.
3. 
   Почему контроллинг (не)возможно определить как учетно-аналитическую подсистему в системе управления предприяти-ем?
4. 
   Определите степень взаимосвязи контроллинга с функциями управления.
5. 
   Определите степень использования информации финансового и нефинансового характера в рамках контроллинга.
6. 
   Перечислите основные этапы формирования контроллинговой информации в разрезе основных функций управления.
7. 
   Назовите и охарактеризуйте этапы цикла принятия управленческих решений.
8. 
   Какова роль контроллинга в принятии управленческих решений?
9. 
   Перечислить основные типы управленческих решений, принимаемых при помощи контроллинговой информации.

Упражнение 2.1

К каким понятиям, указанным в таблице, Вы бы отнесли сле-дующие поступления и расходы:

1. 
   Произведена оплата за купленный во время аукционной рас-продажи магазин;
2. 
   Поступила арендная оплата за использование этого магазина арендатором;
3. 
   Во время паводка пришла в негодность часть материалов, на-ходящихся на складе предприятия;
4. 
   Страховое общество возместило ущерб, причиненный павод-ком;
5. 
   Начислена амортизация основных средств предприятия;
6. 
   Получен и оплачен материал от поставщиков;
7. 
   Поступил платеж за реализованные изделия и услуги нашего предприятия.

Ответы систематизировать в таблице.

Упражнение 2.2

Укажите, к постоянным или переменным относятся следующие за-траты предприятия:

1. 
   Сырье и материалы;
2. 
   Амортизация машин и оборудования;
3. 
   Заработная плата производственного персонала;
4. 
   Плата за аренду складских помещений;
5. 
   Отопление и освещение цехов и заводоуправления;
6. 
   Затраты на гарантийное обслуживание и ремонт;
7. 
   Амортизация зданий цехов и заводоуправления;
8. 
   Топливо и энергия на технологические цели;
9. 
   Расходы на рекламу;
10. 
    3атраты на упаковку продукции.

Тема 3: ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В УПРАВЛЕНИИ

МИКРОЭКОНОМИКОЙ

Изучение методологических аспектов опера-тивного контроллинга в управлении микроэконо-микой должно осуществляться путем логическо-го анализа и формализации проблем, которые мо-гут возникнуть в ходе организации контроллинга, причин их появления и средств, позволяющих им противостоять.

^ Учебные цели:

Изучив материал главы, вы должны знать:

• 
  Методологические аспекты оперативного контроллинга;
• 
  Социально-психологические факторы, имеющие место при организации контроллинга;
• 
  Систему нормативного регулирования контроллинга;
• 
  Основы организации оперативного контроллинга на пред-
  приятиях с различным масштабом деятельности;
• 
  Место контроллинг в системе международных норм и стандартов.

Изучив материал главы, вы должны уметь:

• 
  Формализовать проблемы и предпосылки организации опе-ративного контроллинга;
• 
  Обосновать возможности использования контроллингом метода «директ-кост»;
• 
  Определять масштабы организации контроллинга в зависимости от целей и возможностей предприятия.

^ 3.1. Методологические аспекты оперативного контроллинга

Формирование рыночных отношений, появление предприятий различных форм собственности как в производственной, так и не-производственной сферах, вносит существенные изменения в сис-тему управления микроэкономикой. Рыночная экономика ставит перед менеджерами предприятий различных форм собственности ряд вопросов, относительно организационных и методологических подходов к созданию новых методов руководства, возможность применения которых, наиболее эффективно бы влияло на результа-тивность управления.

Решение возникающих проблем по оптимизации процессов управления на предприятии, должна обеспечить, прежде всего, сис-тема контроллинга, поскольку интерес к ее исследованию возник не только с позиций изучения нового явления, достаточно известного в экономически развитых странах на Западе, но и с точки зрения поиска направлений определенной адаптации опыта функциониро-вания самой системы в экономике нашего государства.

Основная идея концепции контроллинга заключается в повы-шении эффективности оперативного и стратегического управления предприятием посредством создания учетно-аналитической системы, представляющей собой синтез элементов учета, анализа, кон-троля, планирования. Оперативный контроллинг, при этом, обеспе-чивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реа-лизации и затрат.

Вышеизложенное определяет приоритеты в исследовании ме-тодологических аспектов оперативного контроллинга. Достижение поставленной цели возможно путем логического анализа и форма-лизации проблем, которые могут возникнуть в ходе организации контроллинга, причин их появления и средств, позволяющих им противостоять.

Формализация проблем организации оперативного контрол-линга представлена на рис. 1.10.

Рис 1.10. Формализация проблем и предпосылок организации контроллинга

^ 3.2. Проблемы организации оперативного контроллинга

Результаты выполнения работ по изучению факторов, фор-мирующих представленные на рисунке 1 10 проблемы, приведены в таблице 1.4.

Проблемами реализации самой идеи контроллинга на пред-приятиях Украины и в том числе Донецкого региона, являются: не-завершенность исследования проблем адаптации зарубежного опыта функционирования контроллинга к отечественной экономике и социально- психологический барьер между известным и новым в этой области.

^ Таблица 1.4. – Формализация факторов, определяющих проблемы организации оперативного контроллинга

№п/п	Определяющие факторы	Проблемы исследования
-1-	-2-	-3-
1.	создание учетно-аналитической системы как основы для планирования, контроля и анализа; исследование информационных потоков на предприятии. Организация сбора учетно-аналитической информации; формирование основного инструментария функционирования оперативного контроллинга	Отсутствие механизмов внедрения
2.	подчиненность бух. учета налоговым нуждам необходимость разработки внутренней информационной системы на предприятии. Разработка внутренней отчетности выбор классификации затрат совершенствование применяемых методов обработки информации	Особенности развития отечественного учета
3.	сопротивление нововведениям, страх перед неизвестностью необходимость дополнительного обучения персонала разработка специфических, более сложных методик	Социально-психологический фактор

В отношении первой проблемы необходимо отметить, что ее возникновение вполне закономерно. Контроллинг - новое явление, возникшее на Западе, интерес к которому постоянно возрастает. Однако, кроме изучения новых теоретических зарубежных концеп-ций, нужны научно-обоснованные и практически опробованные механизмы внедрения и адаптации их к отечественным условиям. Факторы, определяющие данную проблему подразделяются на:

• 
  организационные, которые заключается в формировании органи-зационной структуры службы контроллинга и органичном ее включении в структуру предприятия;
• 
  информационные, которые заключаются в изучение движения
  информационных потоков между подразделениями предприятия
  и от подчиненных к менеджерам с целью сбора необходимой для управления аналитической информации;
• 
  методические, которые заключаются в разработке основного инструментария функционирования оперативного контроллинга.

Между тем, говоря об адаптации зарубежной системы кон-троллинга на отечественных предприятиях, нельзя забывать об учетной системе сложившейся в Украине и довольно успешно функционировавшей в недавнем прошлом. Исходя из этого, воз-можно утверждать следующее: контроллинг - новый необычный термин, как это может показаться на первый взгляд. Однако, иссле-довав его сущность, обнаруживается множество элементов систе-мы, которые имеют место в теории и практике отечественного уче-та. Например, учет по видам затрат (в различных группировках), центрам затрат и центрам ответственности, объемам калькулирова-ния, нормативный учет, система внутреннего хозяйственного рас-чета, системы анализа, планирования и контроля.

Неправомерно было бы считать контроллинг чем-то совер-шенно неведомым для украинских предприятий. Другое дело - эф-фективность совокупного функционирования элементов системы как единого целого в достижении поставленной цели. Здесь можно сказать, что в условиях рыночных отношений происходит объек-тивная интеграция методов управления в единую систему контрол-линга.

Особенности развития отечественного учета ставят свои спе-цифические проблемы, которые тормозят и даже препятствуют ор-ганизации контроллинга. Наиболее важным фактором, формирую-щим эту проблему является то, что бухгалтерский учет в Украине почти полностью подчинен налоговым нуждам. А это в свою оче-редь привело к тому, что бухгалтерский баланс стал неинтересным руководителям предприятий, т.к. они не могут почерпнуть из него полезную для управления информацию. Решение этой проблемы заключается в необходимости формирования внутренней информа-ционной системы на предприятии, полностью отвечающей запро-сам руководства. Одним из элементов этой системы является раз-работка внутренней отчетности, что, к сожалению, отсутствует или находится не на должном уровне на отечественных предприятиях.

Методическим фактором данной проблемы является то, что метод калькулирования прямых затрат, несущий более объектив-ную информацию, чем метод полного распределения не находит широкого применения в практической деятельности. Основная причина объясняется трудностями, возникающими у работников учетно-финансовых служб в отношении классификации затрат. Разрыв между теорией и практикой здесь очевиден. Кроме того, используемые на практике методы обработки учетно-экономической информации, не отвечают запросам руководства. Указанные факторы свидетельствуют о необходимости разрешения этих вопросов путем выбора классификации затрат и совершенст-вования методов обработки информации.

^ 3.3. Социально-психологический фактор

Наряду с перечисленными проблемами, перед руководством и работниками предприятия встает еще одна, не менее важная про-блема преодоления социально-психологического барьера. Внесение изменений в сложившуюся и отлаженную" работу предприятия мо-жет вызвать определенные сопротивления, характеризующиеся различными источниками.

Изучению проблем влияния социально-психологических фак-торов на организацию контроллинга уделяется особое внимание в работах Данилочкиной Н. Г., Мескона М.Х., Рэй Вайдер Вила и Палия В. и др. .

Сопротивление новым методам обработки учетно-экономической информации может быть индивидуальным и груп-повым . Обобщив данные источники сопротивления, представим их в виде схемы (рис. 1.11).

Преодолеть проблемы, возникающие при распространении нововведения, возможно используя определенную группу работни-ков - «новаторов», ориентирующихся на внешние источники ин-формации. «Группа, объединенная некоторой идеей, всегда облада-ет большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных работников» ,

Понятно, что сопротивление нововведениям и страх перед не-известностью возникает в связи с недостаточной осведомленно-стью персонала предприятия о системе контроллинга. Кроме того, реализация основной идеи концепции контроллинга потребовала бы разработки и использования более сложных (по сравнению с традиционными) методик сбора и обработки данных. А это, в свою очередь, предполагает необходимость дополнительного обучения работников предприятия.

Однако на предприятии может возникнуть ряд ситуаций, пря-мо противоположных: например, когда руководитель, переоцени-вая возможности свои и коллектива, стремится за очень короткий срок организовать систему контроллинга, представляя ее достаточ-но простой и не предъявляющей особых к себе требований. Руко-водитель предприятия должен четко знать негативные ситуации, которые могут возникнуть при организации контроллинга, а также уметь их избежать или преодолеть, в случае если они имеют место, таблице 1.5. представлены наиболее общие проблемные ситуации при организации контроллинга на предприятии, а также предлагаются варианты выхода из них.

Рис. 1.11. Состав и структура основных источников сопротивления

^ Таблица 1.5 – Проблемные ситуации при организации контроллинга на предприятии.

Ситуация

Предложения

1.Организация за слишком короткое время 2.Отказ от передачи полномочий 3.Отсутствие гармоничного сочетания задач 4.Перенос акцента на краткосрочные задачи 5.Отсутствие планов 6.Излишнее внимание методике 7.Отсутствие внимания к "обратной связи" в работе 8.Отсутствие периодического обучения 9.Привязка к исходной системе

Применение поэтапной организации контроллинга, которая даст хорошую отдачу. Полная и всеобъемлющая передача задач отдела контроллинга по иерархической системе таким образом, чтобы каждый менеджер нес свою долю ответственности за решение поставленных перед ним задач Уравновешенность и координация задач всех менеджеров, участвующих в бизнесе с целью обеспечения наилучшей (из возможных) взаимосвязи задач каждого менеджера с задачами всех остальных менеджеров Необходимо сформировать долгосрочные (перспективные) задачи, после чего можно формулировать краткосрочные, которые необходимо решить для выполнения долгосрочных задач Каждая задача должна быть подкреплена основными мероприятиями (графиком выполнения), которые менеджер должен выполнять, чтобы ее решить. План дает возможность проверить реалистичность задачи Определения и технические подробности должны быть сведены до минимума. Основное внимание следует уделять анализу, а не методикам. "Простота и понятность" - основное качество контроллинга Обратная связь - условие успеха контроллинга. Отсюда, каждая задача менеджера должна снабжаться каналом "обратной связи", помогающим контролировать и давать возможность корректировки в случае необходимости Различные изменения и обновления системы требуют дополнительного обучения Действующая система требует постоянного внесения изменений, приспосабливающих ее к нуждам и особенностям предприятия, поэтому ее следует рассматривать как динамическую

^ 3.4. Предпосылки организации оперативного контроллинга

Рассмотрев основные проблемы организации подсистемы опе-ративного контроллинга, следует заострить внимание на предпо-сылках появления контроллинга в отечественной теории и практи-ке. В современных условиях предприятия преследуют следующие цели: избежание зависимости от основных потребителей, постав-щиков, банков и др.; утверждение на внутреннем и внешнем рын-ках; взаимодействие с окружающей средой; достижение наилучших результатов и другие. С учетом вышеизложенного, представляется целесообразным создание такой учетно-аналитической системы, которая бы используя преимущества и опыт работы зарубежной системы в полной мере отвечала требованиям и запросам отечест-венных руководителей при решении вопросов оперативного управ-ления бизнесом предприятия в сложившихся экономических усло-виях Украины.

Перенос новых теоретических западных концепций на отече-ственную почву и адаптация их к нашим условиям является весьма важной но не единственной задачей. Законодательное закрепление возможности самостоятельной постановки внутреннего учета на предприятии также является задачей системы контроллинга. Про-анализируем условия, создающие возможность решения проблем организации оперативного контроллинга на предприятиях Украины с точки зрения законодательного и теоретического аспектов.

Создание системы контроллинга в Украине следует рассмат-ривать через призму функционирования в стране учетной системы, прежде всего, бухгалтерской, так как именно в этой системе созда-ется основная информация, используемая контроллингом - инфор-мация о затратах и результатах.

Формализация основных факторов (условий), способствую-щих решению вопросов организации оперативного контроллинга на отечественных предприятиях, представлены в табл.1.6. и отра-жают особенности организационного, информационного и методи-ческого характера.

Трансформация бухгалтерского учета является одной из задач, от решения которой зависит эффективность и упорядоченность в работе не только отдельных предприятий, но и экономике страны в целом.

Пархоменко Н.В. обращает внимание на то, что нынешняя трансформация бухгалтерского учета позволяет говорить о необя-зательности его подчинения фискальным потребностям, о переходе к учету затрат и доходов, а значит и финансовых результатов по общепринятой в мировой методологии их исчисления, то есть по дате возникновения, независимо от времени оплаты.

Следовательно, значительные изменения в организации и ме-тодологии бухгалтерского учета, вошедшие в силу в связи с введе-нием в действие новых законов, постановлений, инструкций, сви-детельствуют о создании позитивных предпосылок организации системы контроллинга на отечественных предприятиях.

^ Таблица 1.6. - Формализация факторов, определяющих предпосылки организации оперативного контроллинга.

№п/п	Определяющие факторы	Проблемы/предпосылки исследования
-1-	-2-	-3-
1.	изменения в организации и методологии учета в связи с изменением законодательства; особенности накопления учетно-экономической информации для целей управления создание новых методов калькулирования себестоимости;	Трансформация отечественных учетно-аналитической и экономической школ
2.	организация внутреннего учета на предприятии; возможность организации учета по системе «директ-кост» изучение особенностей функционирования информационных систем. Стандарты и нормы. Рабочий план счетов бух. учета	Адаптация зарубежного опыта к отечественной теории и практике

^ 3.5. Система нормативного регулирования контроллинга

Следствием трансформации бухгалтерского учета должно быть пополнение отечественных методов калькулирования себе-стоимости продукции новыми, зародившимися в условиях рыноч-ной экономики, дать им законодательное закрепление и решить во-просы взаимодействия с налоговым законодательством.

В настоящее время в Украине формируется трехступенчатая система нормативного регулирования.

1 ступень - Закон о бухгалтерском учете и финансовой отчетности, Положение об организации бухгалтерском учете и отчетно-сти, План счетов бухгалтерского учета.

2 ступень - различного рода методические указания, напри-мер, учитывающие отраслевую специфику, Положения (Стандарты)бухгалтерского учета.

3 ступень - внутренние рабочие документы предприятия.

Разработка документов третей ступени входит в компетенцию руководства предприятия и предполагает необходимость разработ-ки состава, структуры и содержания второго уровня внутренней от-четности предприятия, который позволил бы, кроме общих резуль-татов по предприятию в целом дать информацию о результатах производственной деятельности отдельных групп, видов, покупате-лей, по центрам возникновения затрат и формирования дохода (центрам ответственности).

Помимо этого, в состав документов, формирующихся внутри предприятия должна входить информация о сбыте продукции, ори-ентированном на потребителя. Эта информация необходима для оптимизации производственных процессов на предприятии с целью наиболее полного удовлетворения спроса на выпускаемую продук-цию, с одной стороны и максимизации скорости товародвижения и повышения доходности, с другой. Вышеизложенное определяет взаимосвязь контроллинга с другими подразделениями и службами предприятия, в частности со службой маркетинга .

Исходя из того, что система контроллинга, функционирующая на Западе, ориентируется в основном на внутренний учет, который регламентируется внутренними по отношению к предприятию нормативными документами, необходимо отметить, что у отечест-венных предприятий также есть все возможности для создания та-кой системы. Особым условием является то, чтобы внутренние ра-бочие документы предприятия не противоречили бы нормативным и законодательным актам более высшего порядка.

Кроме того, в Законе Украины «О бухгалтерском учете и фи-нансовой отчетности» в статье 8 говорится: «Предприятие само-стоятельно: избирает форму бухгалтерского учета как определен-ную систему регистров учета, порядка и способов регистрации и обобщения информации в них с соблюдением единых принци-пов..., и с учетом особенностей своей деятельности и технологии обработки учетных данных; разрабатывает систему и форму внут-рихозяйственного (управленческого) учета, отчетности и контроля хозяйственных операций...». Эта статья Закона фактически открывает дорогу возможности самостоятельной организации уче-та, а следовательно и организации контроллинга на предприятии.

^ 3.6. Возможность использовании метода «директ-кост»

В дополнение к отмеченному, укажем, что отечественным предприятиям предоставляется принципиальная возможность использования элементов системы «директ-кост», признанной в ми-ровой практике. Ее суть заключается в разделении учета прямых ("переменных, производственных) и периодических (постоянных) затрат и калькулирования неполной (ограниченной) себестоимости. Функционирование системы контроллинга также предполага-ет использование метода «директ-кост» при возможном сочетании с методом «стандарт-кост». Это сочетание при сложившейся в на-стоящее время учетно-экономической ситуации на отечественных предприятиях является оптимальным. Взаимосвязь контроллинга с вышеупомянутыми методами можно представить схематично (рис. 1.12).

Рис. 1.2. Взаимосвязь системы контроллинга с методами «директ-кост»

и «стандарт-кост»

Применение вышеотмеченных методов учета затрат с воз-можными их сочетаниями в отечественной практике должно быть ориентировано на конкретные цели предприятия и типы управлен-ческих решений.

^ 3.7. Организация оперативного контроллинга на предприятиях с различным масштабом деятельности

Самостоятельной постановки и решения нуждается вопрос о том, на каких по размерам предприятиях более целесообразно организовывать оперативный контроллинг.

Принимая во внимание то, что его организация на предпри-ятиях Украины - явление достаточно новое и практически не опро-бованное в работе, можно определить границы применения элемен-тов этой системы.

На наш взгляд, создание самостоятельной системы кон-троллинга необходимо ориентировать на средние и крупные пред-приятия, со сложной внутренней организационной структурой. При этом контроллинг наилучшим образом определяет конъюнктуру и степень выгодности, а также позволяет учесть результаты анализа в управлении предприятием. На небольших же предприятиях имеет место функционирование контроллинга при помощи интегриро-ванной системы учета, при этом специальной службы и должности контроллера не предусматривается, а его функции может выпол-нять главный бухгалтер или специально уполномоченный сотруд-ник предприятия.

^ 3.8. Контроллинг, ориентированный на цели и возможности предприятия

Адаптация зарубежного опыта функционирования системы контроллинга к экономике нашего государства должна решаться, на наш взгляд, постепенно. Это связано с необходимостью учета раз-личного рода особенностей хозяйствования на каждом этапе разви-тия экономики Украины в условиях рынка.

На начальном этапе у большинства предприятий важное место занимают вопросы выживания, необходимость сохранения квали-фицированных специалистов, обеспечения им приемлемой зарплаты. В этих условиях должен функционировать так называемый уп-рощенный вариант контроллинга, основанный на принципе макси-мальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты. Сбор и обработка при этом, контроллинговой информации может осуще-ствляться одним работником (контроллером - аналитиком). При этом, рамки использования методов обработки учетно-экономической информации могут быть неограниченными: начиная от традиционных и заканчивая разработкой собственных специфи-ческих методик, формирующих состав и структуру информации, удобный и необходимый для использования конкретными пользо-вателями.

^ 3.9. Контроллинг в системе международных норм и стандартов

Изучение международного опыта стран со сложившейся рыночной экономикой и функционирующих по международным стан-дартам и нормам, приводит к мысли, о степени отражения контроллинга в системе международных норм и стандартов, как одной из предпосылок создания такой системы управления на предприятиях Украины. Основой ее организации является использование в учете а положений, характерных для регулируемой рыночной экономики и создающих возможность получения учетной информации, на основе которой принимаются тактические и стратегические управленческие решения.

Особенность изучения состоит в том, что международными нормативами не определяется такой термин, как «контроллинг». В них идет речь об управленческом учете, как о «...процессе уста-новления, измерения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации и сообщения информации (одновременно финансовой и операцион-ной), используемой руководством для того, чтобы планировать, оценивать и контролировать в рамках организации и удостоверить-ся в использовании и учете их ресурсов» .

Исходя из вышеотмеченного, мы вправе рассматривать меж-дународные стандарты и нормы управленческого учета как элемен-ты системы контроллинга.

Целью разработки международных стандартов и норм учета, является повышение качества управленческого учета в глобальном масштабе. В связи с этим представляется необходимым формиро-вание указаний по применению управленческого учета в виде прак-тических и теоретических методик.

Конкретизировав цель, путем постановки задач, стоящих при разработке указаний по международному управленческому учету, выделим основное:

• 
  превратить последовательные разработки в действующие прин-ципы и процедуры для практического применения;
• 
  определить относящуюся к делу информацию, включая операционные процедуры для решения возникающих проблем, которая может помочь при принятии соответствующих решений в данных обстоятельствах;
• 
  определить момент востребования процедур для исполнения требований учетного стандарта, который был разработан для целей высшей отчетности .

Взаимосвязь между элементами организации управленческого учета и функциями управления, представлена в приложении А.

^ Практическое занятие на тему: « Оперативный контроллинг в управлении микроэко-номикой».

1. 
   Перечислить проблемы организации контроллинга на отечест-венных предприятиях.
2. 
   Назвать и охарактеризовать факторы, определяющие пробле-мы организации контроллинга.
3. 
   В чем заключается сущность социально-психологического фактора, который может иметь место при организации кон-троллинга?
4. 
   Назвать возможные источники сопротивления при организа-ции контроллинга группового и индивидуального характера.
5. 
   Каковы предпосылки организации контроллинга на отечест-венных предприятиях?
6. 
   Назвать и охарактеризовать факторы, определяющие предпо-сылки организации контроллинга.
7. 
   Систематизировать типичные проблемные ситуации при орга-низации контроллинга и выработать предложения по их уст-ранению.
8. 
   Выразить собственную точку зрения относительно (не)возможности «переноса» зарубежного опыта функциони-рования контроллинга на отечественные предприятия.
9. 
   Охарактеризовать систему нормативного регулирования кон-троллинга в Украине.
10. 
    Охарактеризовать ступень нормативного регулирования кон-троллинга - «внутренние рабочие документы предприятия».
11. 
    Каковы особенности организации контроллинга на предпри-ятиях различных по масштабам деятельности?
12. 
    В чем преимущества и недостатки поэтапной организации контроллинга на предприятии?
13. 
    Какова цель разработки международных стандартов и норм учета?
14. 
    Как определяется контроллинг в системе международных стандартов и норм?

Упражнение 3.1

В приведенной ниже таблице определить неизвестные показатели.

№ п/п	Показатели	^ Варианты (грн.)
		1	2	3	4
1	Валовой доход	180000	12000 0	220000	?
2	Начальный запас готовой продукции	24000	14000	?	54000
5 3	Начальный запас незавершенного производства	18000	10000	30000	28000
4	Прямые материальные затраты	44000	32000	38000	26000
5	Прямые затраты на оплату труда	?	42000	36000	58000
6	Отчисления на соцстрах	?	?	?	?
7	Распределенные общепроизводствен-ные расходы	34000	38000	?	36000
8	Конечный запас незавершенного про-изводства	36000	18000	18000	?
9	Себестоимость производственной продукции	114000	?	130000	134000
10	Конечный запас готовой продукции	34000	?	22000	42000
11	Себестоимость реализованной про-дукции	?	78000	168000	146000
12	Валовой доход	?	?	?	48000
13	Операционные расходы	?	46000	?	?
14	Прибыль (убыток) от операционной деятельности	18000	?	12000	14000

УПРАЖНЕНИЕ 3.2

Определить вид затрат указанных в таблице статей.

^ Таблица 3.1. Группировка видов затрат по статьям в соответствии с указанными факторами

№ п/п	Наименование статей	Чисто произво-дственные (переменные затраты)	Прямые посто-янные затраты	Косвенные по-стоянные затраты
1	Сырье и материалы
2	Расходы на оплату труда
3	Расходы на содержание производст- венных помещений и на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд
4	Расходы на аренду
5	Транспортные расходы
6	Расходы на рекламу и командировки
7	Расходы на содержание основных средств и на текущий ремонт
8	Налоговые и страховые взносы
9	Расходы на отпуск товаров и поручи- тельство
10	Проценты по долговым обязательствам
11	Прочие производственные расходы

2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

2.1 Стратегический контроллинг

2.3 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы. Контроллинг это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

Контроллинг это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга .

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.

Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнеспланированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Цель работы – рассмотреть контроллинг как инструмент процесса планирования на предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть значение и сущность контроллинга в планировании деятельности предприятия;

рассмотреть контроллинг в стратегическом и оперативном планировании предприятия;

в заключении подвести итоги.

Курсовая работа состоит из введения, основной части (3х глав), заключения и списка литературы .

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

Для России понятие “контроллинг” достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90х годах встречено в России и странах СНГ достаточно настороженно. Многие российские экономисты поспешно ставили знак равенства между контроллингом и контролем. Именно по этой причине часто можно было слышать заявления, о том, что “западный термин контроллинг” не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считает, что методы контроллинга не могут найти применения в России из-за различий в системах учета.

1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи

стратегический контроллинг управление

При неоднозначности понимания контроллинга целесообразно разобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

Планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

Сбором, анализом внутренней и внешней информации;

Целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга производная от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

Информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

Регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

Выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

Планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

Контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

Управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач) .

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

документальной;

плановой;

контрольной.

В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга :

1. Пользовательские задачи:

Планирование и контроль на предприятии (плановоконтрольные расчеты

Планирование и контроль целей;

Стратегические планирование и контроль;

Оперативные планирование и контроль;

Координация всех частных планов;

Учет и отчетность;

Информация:

Формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;

2. Организационные задачи:

Принятие решений;

Участие в принятии решений.

В соответствии с вышеперечисленным Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга:

Рисунок 1 Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) .

Приведенная на рис. 1. система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач. С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

Классификация задач контроллинга

1. Генеральное целевое планирование:

Анализ и контроль внутренней и внешней среды;

Выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

Многовариантное планирование;

Система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

Планирование и контроль программы;

Имитационное моделирование;

Реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

Портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

Инновационные планы;

Расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

Анализ и контроль внешней и внутренней среды;

Разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

Анализ эффективности производства;

Анализ платежеспособности;

Анализ рентабельности;

Анализ ROI;

Анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

Реинжиниринг;

Функционально-стоимостный анализ;

В данной главе раскрываются сущность, содержание и назначение системы контроллинга, а также основные инструменты оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрены цель контроллинга, его задачи, функции, принципы, а также основные подходы к его классификации.

Изучив эту главу, вы сможете:

• узнать об основных трактовках системы контроллинга и причинах ее формирования;
• рассмотреть цель, задачи, функции и принципы системы контроллинга;
• ознакомиться с классификацией контроллинга и базовыми инструментами.

СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Новые концепции управления бизнесом предусматривают формирование современных методологических подходов. Одной из наиболее популярных и дискуссионных следует считать концепцию контроллинга, т.е. системы информационного обеспечения эффективным управлением фирмой.

Контроллинг в его современном виде (в частности, как совокупность методов стратегического и оперативного менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля) - это продукт XX в. В то же время развитие контроллинга осуществлялось в рамках общей эволюции учетной мысли, хотя проследить его развитие представляется сложным по ряду причин (рис. 8.1).

Развитие категории контроллинга носит эволюционный характер, изменяясь соответственно трансформации экономических условий. В частности, функция контроля, оставаясь достаточно важной, растворяется в других аспектах контроллинга.

Несмотря на многообразие трактовок можно выделить четыре аспекта контроллинга (табл. 8.1): философия; инструмент; организационная единица; научная дисциплина.

Таблица 8.1

Четыре аспекта контроллинга

Трактовка контроллинга	Сущность контроллинга
Философия	Философия и образ мышления руководителей, ориентированные на использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе
Инструмент	Ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности
Организационная	Структурное подразделение предприятия, которое осуществляет функции контроллинга, закрепленные внутренними документами организации
дисциплина	Разработка теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-процессов

Контроллинг - ориентированная на выполнение миссии компании система оказания помощи руководству предприятия, позволяющая анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов .

Необходимые условия для контроллинга отражены на рис. 8.2.

Рис. 8.2.

Предмет контроллинга - информационно-аналитическое обеспечение таких сфер управления, как: логистика, производство и маркетинг, финансовая деятельность, инвестиционный процесс, инновации и др.

Причины внедрения системы контроллинга отражены на рис. 8.3.

Рис. 8.3.

Цель контроллинга - достижение стабильного и успешного развития организации путем реализации стратегических и тактических стратегий на основе ориентации на «узкие места» организации, т.е. сдерживающий, ограничивающий фактор, например рынок сбыта, производство, ликвидность и др.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов, зависящих от конкретной концепции службы контроллинга (рис. 8.4).

Функция контроллинга - контроль и обеспечение баланса целей, управление ими и их достижение, формирование и согласованность системы прямых и обратных связей между субъектом и объектом планирования.

Основные функции контроллинга отражены в табл. 8.2.

Таблица 8.2

	Основные функции контроллинга
	Сущность
Методическая	Проявляется в разработке новых и совершенствовании действующих механизмов, обеспечивающих эффективное развитие и конкурентные преимущества предприятия
Информационная	Информационное обеспечение процесса управления
Плановая	Создание взаимоувязанной системы планов
Координационная	Согласование деятельности различных служб, а также тактических и стратегических целей, задач, планов
Консультационная	Предоставление необходимых разъяснений персоналу организации, например по методикам оценки и анализа
Аналитическая	Определение системы показателей, позволяющих использовать монетарные и немонетарные показатели для оценки деятельности; в определении степени влияния различных факторов на конечные результаты; в выработке мероприятий по устранению и предотвращению отклонений (например, определение допустимого диапазона отклонений фактических показателей от нормативных значений)

Принципы контроллинга представлены в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Принципы контроллинга

Достижение систем- Контроллинг должен охватывать все важнейшие аспекты деятельности ности и комплексно- организации, учитывать влияние экономической среды, масштабов сти и видов деятельности и тому подобные факторы

Целенаправленности	Ориентация на результат, т.е. на достижение конкретной сформулированной цели деятельности
Единства	Все важнейшие контрольные показатели должны представлять единую взаимосвязанную систему, соответствовать цели обеспечения дальнейшей стабилизации финансового положения компании
Методологическая преемственность	Сохранение прогрессивных методик и подходов формирования и мониторинга важнейших показателей
Экономичности	Достижение целей при минимальных затратах
Непрерывности и гибкости	Систематическая корректировка основных элементов, позволяющих достигать стратегических и тактических целей, по мере поступления новой существенной информации; система своевременного реагирования на изменяющиеся условия хозяйствования компании
Своевременности	Необходимые действия должны осуществляться своевременно на основе оперативно собранной информации

	Сущность
Точности	Осуществляемые действия и используемые контрольные показатели должны быть обоснованны и конкретны
Обоснованности	Осуществление выбранных стратегий производится на основе сформированной учетной системы, наиболее полно отражающей экономические реалии (насколько это возможно при неизбежной условности перехода реальных событий в абстрактные учетные показатели]
Информативности и сбалансированности	Учетная система, которую использует контроллинг при выполнении поставленных задач, должна организовывать информационные потоки, учитывать специфику организации и потребностей внутренних пользователей различного уровня, а также содержать сигнальную систему, оповещающую о возникающих проблемах
	Способность контроллинга задействовать различных работников компании для достижения своих целей, формируя обоснованную систему мотивации

Пониманию сущности контроллинга может способствовать его классификация по нескольким основаниям (рис. 8.5).

1. По стадии жизненного цикла организации выделяют контроллинг процессов, изображенных на рис. 8.6.

2. По области поименения:

• 3. По стадии разработки:
  • организационные аспекты (рис. 8.7);
  • методологические аспекты - включают разработку учетных и аналитических методик системы контроллинга (архитектуры бюджетов, методов учета затрат, разработка плана счетов, структуры управленческой отчетности и т.п.).
• 4. По ширине охвата:
  • контроллинг миссии организации (генеральный или целевой контроллинг);
  • контроллинг стратегических целей (стратегический контроллинг);
  • контроллинг локальных тактических задач, поставленных в рамках достижения стратегии развития (оперативный контроллинг);
  • диспозитивный контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов и т.п.

Рис. 8.5.

Рис. 8.7. Организационные аспекты контроллинга

Классификации по типам и концепциям контроллинга представлены в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Классификации по типам и концепциям контроллинга

Вид контроллинга	Сущность
По типам контроллинга
Исторически, бухгалтерски ориентированный контроллинг	Применяют на базе имеющейся, сложившейся информации, формируемой в первую очередь на базе данных бухгалтерского учета
Контроллинг, ориентированный на будущее и на решение проблемных ситуаций	Более высокая и эффективная стадия развития контроллинга по сравнению с историческим (предполагает, в частности, адаптацию данных бухгалтерского и других видов учета для целей менеджмента)
Управленческий системно ориентированный контроллинг	Наиболее продвинутый уровень контроллинга (предусматривает, в частности, самостоятельность в выборе форм, методов и организации получения и формирования информации)
По концепциям контроллинга
Концепция, ориентированная на учет (Д. Шнайдер)	Создание на базе внутреннего производственного учета информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с достижением высокого уровня показателей, выраженных в стоимостных измерителях
Контроллинг, ориентированный на информацию (Т. Райхманн, Д. Хан, И.Л. Коленс- кий, М.Л. Лукашевич и др.)	Информационное обеспечение, координация получения и подготовки информации с потребностями в ней (наряду со стоимостными показателями используется количественная и качественная информация)

Классификация по функциональной принадлежности отражена на рис. 8.8.

Рис. 8.8.

Эффективность работы системы контроллинга во многом зависит от варианта организации службы контроллинга. Служба контроллинга является структурным элементом систем управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Стадии создания службы контроллинга отражены на рис. 8.9.

Наиболее распространенные варианты организации службы контроллинга:

• служба контроллинга представляет собой отдельное подразделение с иерархической структурой, работники которой подчиняются (табл. 8.5):
  • - непосредственно руководителю организации (или финансовому директору) через главного контроллера;
  • - руководителю подразделения (наименее эффективный вариант, поскольку формируется двойное подчинение, что может вызвать конфликт интересов);
• делегирование функций контроллинга персоналу учетно-аналитических служб, т.е. функции контроллинга могут быть переданы бухгалтерии, планово-аналитическому отделу и т.п.

Существует множество вариантов организации службы контроллинга.

Развитие экономических отношений вызывает дифференциацию учетных подходов, систем и методов управления. В частности, научно обосновывается система контроллинга как наиболее эффективного инструмента управления. В отечественной экономике методики контроллинга внедряются достаточно редко, что значительно снижает эффективность их деятельности.

Рис. 8.9.

Таблица 8.5

Варианты подчинения персонала службы контроллинга

Функции контроллинга. Методы контроллинга: определение целей, управление целями и достижение целей. Стратегический и оперативный контроллинг. Структура службы контроллинга и ее связь с общей структурой предприятия. Бюджетирование. Принципы и порядок разработки бюджетов. Анализ отклонений в системе контроллинга.

Под контроллингом понимают руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования.

Контроллинг – это система экономических расчетов, необходимых для принятия решений. Все процессы, связанные с управлением производством, контроллинг рассматривает как информационные и эффективность производства зависит от уровня развития информационных процессов на предприятии.

Функции контроллинга :

учет и информационно-аналитическое обеспечение (разработка информационной системы сбор и обработка информации для принятия решений, унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений);

планирование (информационная поддержка при разработке базисных планов, координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию, проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость, составление сводного плана предприятия);

контроль и регулирование (определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степе­ни достижения цели, определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений);

специальные функции (сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы, сравнение с конкурентами, обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов, проведение калькуляции для особых заказов, расчеты эффективности инвестиционных проектов

Методы контроллинга включают определение целей, управление целями и достижение целей. Определение целей зависит от возможностей представления и предвидения состояния предприятия, согласования целей оперативного и стратегического менеджмента. В процессе планирования на основе идеальной цели, определяемой миссией фирмы, формулируется идеальная цель. На ее основе разрабатываются реальные цели, определяемые установленными для управления предприятием количественными показателями (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, установленные суммы покрытия и т.п.). В процессе стратегического планирования устанавливается взаимосвязь контроллинга и маркетинга для реализации программы оперативных действий.

Управление целями зависит от возможности принятия решений и от используемого набора методов. Управление целями включает: поиск "узких мест" результатов деятельности – эта задача решается оперативным контроллингом в рамках временного горизонта планирования; поиск "узких мест" экономического роста – решается стратегическим контроллингом; анализ отклонений фактических показателей от плановых; корректировка целей (контруправление).

Достижение целей зависит от возможностей применения оперативного менеджмента и мотивации. Достижение целей включает обеспечение прибыльности и ликвидности, инновационные процессы для своевременного приспособления к изменяющейся среде ради обеспечения существования предприятия. Таким образом, достижение целей также связано как с оперативным, так и со стратегическим контроллингом.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования, контроля и системы стратегического информа­ционного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обес­печении продолжительного успешного функционирования органи­зации путем сопровождения и поддержки стратегического плана.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распростране­ние получил метод стратегических балансов .

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспе­чение методической, информационной и инструментальной под­держки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Оперативный контроллинг не может довольство­ваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. Бухгалтерский учет не содержит многих понятий и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре­зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе­ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет. Чаще всего в оперативном контроллинге применяется система учета "директ-костинг". Анализ сумм покрытия применяется как в оперативном, так и в стратегическом контроллинге.

Структура службы контроллинга зависит от формы собственности, масштабов бизнеса и от принятой на предприятии структуры управления. Служба может быть линейной и штабной. И тот и другой варианты имеют свои преимущества и недостатки.

Бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закла­дываемые в плане бюджетные средства служат базой для достижения намеченных целей.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде дохо­дов, расходов и финансов, предоставляют информацию для форми­рования бюджета. Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показате­лей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования – бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

1) принцип целесогласования – путем согласования бюджетных планов между выше- и ниже­стоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;

2) принцип приоритетности – использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении;

3) принцип причинности – для каждого центра ответственности планируются только те величины, на кото­рые он оказывает влияние;

4) принцип ответственности – ответственность за исполнение соответствующей части бюджета центром ответственности вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации;

5) принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соот­ветственно различных форм, образа действия и предоставления ре­зультата.

Примеры различных видов бюджетов по уров­ням планирования.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариан­тов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пес­симистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и опти­мистичный (вариант 3).

Основой контроля над исполнением бюджета предприятия является анализ от­клонений и выработка кор­ректирующих мероприятий.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также ка­чество, сроки и т.д.

Фактические значения контролируемых величин выяв­ляются на основе данных статистического, финансового и управлен­ческого учета на предприятии.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

· стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржи­нальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и креди­торские задолженности, капитал и т.п.;

· параметры организационной структуры – места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.;

· временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонении: абсолютные отклонения между плановыми и фактическими па­раметрами; относительные отклонения по отношению к другим величинам, выраженные в процен­тах; селективные отклонения при сравнении контролируемых величин во времен­ном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день; кумулятивные отклонения , исчисленные на­растающим итогом (кумулятивные суммы).

Анализ отклоне­ния проводится, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы . Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах. Для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом изо­бражении имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода.

Оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Для оценки влияния на прибыль необходимо в анализе отклонений учитывать структуру затрат. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на при­быль как в позитивном, так и негативном направлениях.

Менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответ­ственности, закрепляемые за подразделениями. Так, отдел маркетин­га отвечает за контроль отклонений суммы покрытия по про­дуктам, затрат на рекламу, сбытовых издержек, производственный отдел – за контроль отклонения расхода материалов и т.п., отдел за­купок – за контроль отклонения закупочных цен и т.д.

При установлении ответственных за возникшие отклонения не­обходимо учитывать реальную возможность влияния подразделения на полученный результат.

В анализе отклонений следует различать контролируемые и не­контролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклоне­ния чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, ли­бо из-за ошибок, связанных с реализацией плана.

Ошибки при пла­нировании могут быть вызваны следующими причинами:

· недостаточностью информации;

· недостоверным прогнозом развития;

· неподходящими методами планирования.

В практике анализа причин отклонений различают анализ, ориентированный на прошлое и анализ, ориентированный на будущее (на перспективу). Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и про­гнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспек­тиве, а также установить причины возможных отклонений.

Контрольные вопросы и задания

Мне очень нравится говорить: «Контроллинг - это управление управлением». Сегодня среди специалистов все еще ведутся активные дискуссии на предмет необходимости контроллинга. Аргументы его противников заключаются в критике права на существование данной науки, достаточности используемых механизмов управления бизнесом. Вместе с тем нет единомыслия и в рядах приверженцев контроллинга. Все они по-разному видят предмет, совокупность объектов и методологию науки. Практика контроллинга зачастую лишь усугубляет ситуацию. Соответствующие службы компаний могут и исполнять сугубо ревизорские функции, и заниматься бюджетным контролем, и разрабатывать стратегические и оперативные планы компаний. Но ведь именно от того, насколько правильно определены объекты контроллинга и функциональные обязанности соответствующей службы, зависит эффективность данного инструмента.

Для того чтобы понять, что должно входить в функции контроллинговой службы, выделю то, к чему она не должна иметь отношения:

• бухгалтерский учет и отчетность - находятся в ведении бухгалтерии;
• управленческий учет и бюджетирование - сфера активности финансовой службы;
• внутренний аудит - ответственность ревизоров и аудиторов;
• стратегическое и оперативное планирование - входят в компетенцию все той же финансовой службы;
• маркетинг, кадры, мерчандайзинг, разработки и т. д. - все это работа соответствующих подразделений.

Что же остается контроллингу? Все вышеперечисленное! Менеджмент во всех сферах деятельности предприятия нуждается в управлении. Служба контроллинга компании должна исполнять функции по оптимизации управленческих процессов с целью повышения качества управленческих решений. Более детально это касается двух глобальных аспектов:

• экономики предприятия и бизнес-процессов (подразумевается маркетинг, персонал, сбыт, производство, разработки);
• системы управления, а именно менеджмента в сфере учета, планирования, контроля.

Система контроллинга компании Microsoft многоуровневая и перекрестная. Горизонтальные уровни контроллинга представлены локальными контролерами, региональными, корпоративными, которые осуществляют контроллинг экономики компании по функциональному признаку. Вертикальный уровень - уровень контроллинга управленческой системы. Под перекрестностью я подразумеваю взаимное проникновение информации между различными уровнями, что обеспечивает улучшенную оптимизацию управленческих процессов в обоих направлениях.

Продавая идентичные продукты по всему миру, мы стремимся учитывать региональные особенности - размеры нашего местного отделения в той или иной стране, уровень развития данного рынка технологий. В соответствии с этими глобальными показателями мы избираем подход к построению взаимоотношений с локальным представительством, которое обладает уникальным пониманием ситуации и перспектив на этом рынке. И можно сказать, что, несмотря на использование целого ряда технологий, техник, справедливо утверждение: самым важным элементом системы контроллинга являются наши люди.

Контроллинг экономики предприятия

Локальный уровень. В Microsoft построена максимально демократичная система управления. На практике это означает, с одной стороны, делегирование всей полноты полномочий представительствам, а с другой - надлежащую ответственность, что в равной степени касается и контроллинговой службы. Например, контролер украинского представительства самостоятельно обеспечивает соблюдение отчетно-финансовой дисциплины, слежение и модификацию локальных бизнес-процессов. Он самостоятельно определяет, какие учетные политики выбирать, как сотрудничать с аудиторами, оценивает эффективность локальных продаж и возможные перспективы роста бизнеса. Его суждение становится вследствие этого не только важным, но и ответственным, продуманным. С другой стороны, единообразие данных, предоставляемых локальными подразделениями, Microsoft обеспечил, создав стандартные отчетные метрики, которые позволяют унифицировать процедуры таким образом, чтобы доклад украинского подразделения был сопоставим с докладом, например, российским.

В Microsoft локальный контролер - не просто правая рука генерального менеджера. Он - партнер по бизнесу, являющийся на равных с руководителем подразделения генератором и критиком креативных идей, вместе с тем обеспечивающий классическое слежение за соблюдением финансовой дисциплины и наращиванием финансовой производительности. Локальный контролер также сотрудничает с менеджерами по отдельным направлениям - продажам операционных систем, бизнес-приложений и т. д.

Региональный уровень. Я как региональный контролер в вопросах экономики являюсь буфером между локальным и корпоративным уровнем. Проверяю данные, предоставляемые локальными службами, и синтезирую их в региональную отчетность перед руководством. В большей степени от меня ожидаются суждения о перспективах развития региона в целом, что влияет на принятие решений в области инвестирования локальных подразделений. Соответственно к роду моих прямых обязанностей относятся создание локальных и региональных финансовых и административных структур, а также совместно с локальными контролерами их оптимизация.

Помимо самих внутренних процедур, мы вместе разрабатываем различные веб-инструменты, позволяющие совершенствовать обратную связь с нашими контролерами. То есть более оперативно получать информацию от них.

Корпоративный уровень. На этом уровне контроллинговая служба дополнительно к функциям, аналогичным локальным и региональным, ответственна за участие в НИОКР. Microsoft тратит около $6 миллиардов в год на разработки. Задачи контроллинга - проверка достоверности прогнозных показателей эффективности проектов и разработка мер по совершенствованию этих процессов. Контролер может давать заключение об эффективности или неэффективности проекта в целом.

Контроллинг управленческой системы

Региональный уровень. Сфера контроллинга в области управленческой системы достаточно широка. Поэтому я остановлюсь, на мой взгляд, на самом интересном моменте - бюджетировании. В Microsoft процесс подготовки бюджета довольно сложен и в то же время продвинут. Его нельзя описать как процесс сугубо вертикального перемещения информации. Скорее, это встречное движение, но с координацией на каждом уровне. Наша компания использует внутреннюю систему унификации данных, модели расчета прогнозных доходов и расходов, другие элементы. Однако подразделения сотрудничают (в том числе и вертикально), а не исполняют директивы.

Конечно, у центрального офиса Microsoft, нашей штаб-квартиры есть определенные ожидания относительно того, на какие показатели должен выйти тот или иной регион, то или иное национальное подразделение. Но вместе с тем я как региональный контролер много внимания обращаю на мнение работников локальных подразделений по поводу того, каковы скрытые проблемы локального подразделения и где могут быть нереализованные на текущий момент возможности.

Рассмотрим для примера подразделение Microsoft в Украине. У меня в свое время было определенное видение того, каких показателей оно может достичь. Я поделился данной информацией с представителями украинского офиса. Они сказали: «Вы знаете, мы можем добиться большего, но для этого нам необходимо дополнительное финансирование. Это позволит нам выйти на более высокие показатели». Практика подтвердила верность их мнения, и сегодня относительные показатели роста в Украине - одни из наиболее высоких в Восточной Европе.

Как региональный контролер я отвечаю за проверку достоверности планирования и исполнения бюджетов - это одна из моих основных обязанностей, поскольку я ответствен за 16 национальных подразделений Microsoft в Восточной Европе. То есть моя первоочередная задача - следить, чтобы планы, как минимум, выполнялись. Конечно, более точно оценить, что можно, а чего нельзя выполнить, что можно перевыполнить, имеет возможность местный контролер, поскольку он владеет ситуацией лучше всех. Я со своей стороны очень внимательно прислушиваюсь к этому мнению и оцениваю его достоверность. То есть команда строит и команда выполняет. Это непохоже на «спускание сверху», а является во многом переговорным процессом.

В схожем ключе, креативно, проходят и совещания, посвященные оценке исполнения бюджетов. Мы их называем «пост мортум», то есть «посмертные». Такие совещания проводятся раз в полугодие и на них обсуждается не только само выполнение бюджета, но и пути улучшения. Причем как со стороны локальных представительств, так и со стороны региональных и корпоративных структур.

Корпоративный уровень. Глобальный - уровень выбора подходов к процессу управления в компании. Например, делегирование полномочий, существенная модульность локальных подразделений, о которых я говорил выше, - следствие стратегического выбора.

Рассмотрим упомянутые бюджетные процессы. Мы имеем возможность ежедневно проводить мониторинг деятельности локальных подразделений - информационная система это позволяет. Однако в бюджетном процессе используются более длительные сроки. Это не означает, что сначала готовится бюджет, а потом в течение всего года лишь осуществляется его мониторинг. Мы готовим бюджет, полгода спустя проводим обзорное совещание по результатам его выполнения. Дополнительно существуют ежеквартальные и ежемесячные обзорные совещания, на которых не только изучается выполнение бюджета для данного месяца или данного квартала, но также осуществляется его сравнение с аналогичными показателями прошлого года. Такой поход позволяет нам четко видеть, есть ли какие-либо отклонения от планов, и если да, то принимать соответствующие меры. Ежемесячный и ежеквартальный мониторинг и полугодичные бюджетные правки - это не случайным образом сформировавшийся подход, а результат сознательного выбора. Такой подход оптимален, поэтому он используется.

Перекрестная система контроллинга

Эта система также построена сознательно. Наш бизнес организован и разделен на 7 групп, и в каждой из них работа идет над отдельным продуктом. Например, в бизнес-группе, которую мы называем «информационный работник», занимаемся такими продуктами, как office, visio, project. И контролеры участвуют в работе по каждому из этих индивидуальных продуктов. В разрезе каждого продукта мы смотрим по разным странам, как в национальных подразделениях идет продвижение данного продукта, как выстраиваются взаимоотношения с клиентами и т. д. Это - что касается внутренней продуктовой метрики контроллинга.

Есть (перекрестно) и уровень контроллинга по географическому признаку, сущность которого в описанном выше формировании службы контроллинга, включающем локальный, региональный, корпоративный уровни.

Информационная система

Отдельное внимание хотелось бы уделить отношениям контроллинга и информационной системы компании. В сегодняшних условиях эффективная работа крупных компаний невозможна без использования информационных технологий. Microsoft разработал, используя мощный инструментарий Excel, целый ряд метрик, веб- и электронных учетных карточек, позволяющих нам оценивать не только производительность подразделений, но и отдельных продуктовых сегментов внутри него. Эта система позволяет региональным управленцам и головному офису оперативно проводить мониторинг состояния, например, в Украине. В дополнение к этому она дает возможность унифицировать отчетность и обеспечить ее оперативную доставку и корректировку.

Система управления, основанная на демократичности и ответственности, увеличивает прозрачность работы компании и дисциплинированность работников. Как открытая компания, акции которой котируются на Нью-Йоркской бирже, мы очень серьезно относимся к данным параметрам, особенно учитывая требования закона Сарбейнса-Оксли. В центральном аппарате, в штаб-квартире Microsoft работает довольно большая группа людей, занимающихся вопросами, посвященными выполнению требований данного закона. Что касается работы на уровне национальных подразделений, то благодаря тому, что мы используем существующую систему управления, это позволяет нам минимизировать рабочую нагрузку на местный персонал. То есть на местном уровне у нас небольшое количество людей, которые обязаны документировать и тестировать или анализировать процессы. Это равнозначно действенно для любой компании отрытого типа - если на местном уровне сотрудники действуют дисциплинированно, порядочно и соблюдают кодекс профессиональной этики, то мало что нужно менять в своей обычной рабочей процедуре по сравнению с тем, что было до принятия указанного закона.

Еще раз отмечу относительно примера с законом Сарбейнса-Оксли: компания построила такую систему, которая отражает существующие требования и стремится к большей прогрессивности. Так как мы понимаем, что чем прозрачнее и честнее мы будем, тем выгоднее это для нас самих, в том числе и финансово.