Что понимается под стратегией диверсифицированного роста. Диверсифицированный рост и определение оптимального размера компании. Стратегия - понятие и определения

Курсовая работа

по предмету

«Стратегический менеджмент»

«Типы стратегий диверсифицированного роста»

Москва 2010

Введение

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги.

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

Применение диверсификации на практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

Актуальность исследования типов стратегий диверсифицированного роста определяется тем, что стратегия диверсификации является сегодня фактором повышения эффективности деятельности организации как следствие ее конкурентоспособности.

Характеризуя степень научной разработанности типов стратегий диверсифицированного роста, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях и в интернете. Тем не менее, анализ литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.

Научная значимость данной работы состоит в оптимизации и упорядочивании существующей научно-методологической базы по исследуемой проблематике - еще одним независимым авторским исследованием. Практическая значимость темы «Типы стратегий диверсифицированного роста»состоит в анализе проблем как во временном, так и в пространственном разрезах.

Объектом исследования настоящей работы являются типы стратегий диверсифицированного роста.

Предмет исследования - частные вопросы стратегий диверсифицированного роста.

Цель данной работы - сформировать основу для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают, а не разрушают стоимость компании.

Задачи. Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

.выявить специфику стратегии диверсификации;

.рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения;

.определить относительные достоинства диверсификации и стратегических альянсов с точки зрения использования взаимосвязей между различными бизнесами.

Данная курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и библиографического списка.

В первой главе объясняется, чем является стратегия, и исследуется ее роль в успехе организации и людей. Здесь вводятся основные понятия и определения, с которыми оперирует стратегический менеджмент.

Вторая глава рассматривает сущность непосредственно стратегии диверсификации, даются основные понятия, относящиеся к данному вопросу, также для анализа решений относительно диверсификации исследуются факторы, являющиеся основанием для применения этой стратегии.

Глава третья повествует о типах стратегий диверсифицированного роста.

В четвертой главе освещаются преимущества и недостатки стратегии диверсификации.

стратегия организация диверсификация рост

1. Теоретические основы стратегического развития предприятия

Предприятие - это производственная единица, представляющая собой целостный организм, состоящий из нескольких функциональных подсистем. От качества работы этих подсистем зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Принципиально важное значение имеет при этом стратегическое планирование.

1.1 Стратегия - понятие и определения

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.:

1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

.Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

.В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

.Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

.Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

.Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

1.2 Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. По Котлеру они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

1.3 Классификация стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

·уровень принятия решений;

·базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

·стадия жизненного цикла отрасли;

·относительная сила отраслевой позиции организации;

·степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

·корпоративная;

·деловая;

·функциональная;

·оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

·принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

·принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

·принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

2. Сущность стратегии диверсификации

Ответ на вопрос: «Каким бизнесом нам следует заняться?» является отправной точкой стратегии и фундаментом идентичности фирмы. Многие компании используют заявление о миссии как средство открыто заявить о своей идентичности. Со временем осмысление компанией сферы деятельности своего бизнеса может измениться. Корпоративные стратегические решения могут стать фундаментом, благодаря которому компания будет способна преодолеть ограничения, накладываемые жизненным циклом отрасли, и достигнуть долгосрочного роста и процветания. С другой стороны, неверно понятые корпоративные стратегии могут уничтожить рабочие места и вложенный капитал с пугающей скоростью.

Таким образом, принимая решения по диверсификации, фирмы отвечают на такие вопросы, как:

Насколько привлекательна отрасль для того, чтобы войти в нее?

Может ли фирма установить конкурентное преимущество в новой отрасли?

2.1 Уровни управления

Диверсификация (от лат. Diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты.

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Корпоративная стратегияявляется общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия)обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии. Направления деловой стратегии:

-реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

-разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

-объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

-решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Функциональная стратегия - управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Операционная стратегияпредставляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Таким образом, разработка стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Это повышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом.

2.2 Основания для диверсификации

В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность.

Рост. В фирмах в отраслях, переживающих стадию угасания, нежелание менеджеров к сокращению фирмы делает ее диверсификацию особенно привлекательной. Склонность менеджеров стремиться к росту в ущерб прибыли - это один из аспектов агентской проблемы (высокие премиальные, выплачиваемые исполнительным директорам, заставляют тех манипулировать финансовой отчетностью, а не стремиться к долгосрочной прибыльности).

Способность топ-менеджеров преследовать иные, нежели прибыльность цели, ограничена двумя основными факторами. Во-первых, в течение длительного периода фирма должна получить доход на инвестированный капитал, превышающий понесенные затраты, - в противном случае она не сможет добыть капитал, необходимый для замены активов. Во-вторых, если менеджеры приносят прибыльность в жертву другим целям, они рискуют потерять свои рабочие места либо из-за протестов акционеров, либо в результате того, что их фирма будет поглощена другой. Это объясняет, почему компании продают свои диверсифицированные бизнесы, когда их независимости угрожает заявка на приобретение контрольного пакета акций или падение прибыльности, привлекающее потенциальных хищников.

Снижение риска. Второй мотив для диверсификации - это желание распределить риски. Чтобы изолировать влияние диверсификации на риск, очень полезно учесть «чистую», или «конгломератную», диверсификацию, при которой отдельные бизнесы принадлежат одному владельцу, но поскольку они не связаны друг с другом, их индивидуальные денежные потоки остаются неизменными. Пока денежные потоки различных бизнесов скоррелированы не полностью, различия между денежными потоками комбинированных бизнесов меньше, чем средний показатель различий потока между отдельными бизнесами. Таким образом, диверсификация уменьшает риск.

Прибыльность. Фирмам, обдумывающим возможность диверсификации, Майкл Портер предлагает использовать три «жизненно важных теста» при решении вопроса о создании акционерной стоимости с помощью диверсификации:

1.Тест на привлекательность отрасли. Выбранные для диверсификации отрасли должны быть структурно привлекательными или обладать способностью стать таковыми.

2.Тест на затраты входа. Затраты на организацию нового производства не должны поглощать всю будущую прибыль.

.Тест на приращение благосостояния. Либо новая бизнес-единица должна получить конкурентное преимущество благодаря своей связи с корпорацией или корпорация - благодаря своей связи с бизнес-единицей.

2.3 Области применения стратегии диверсификации

Рассмотрим области применения стратегии диверсификации.

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

?рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

?текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

?новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

?антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

?могут быть сокращены потери от налогов;

?может быть облегчен выход на мировые рынки;

?могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

3. Типы стратегий диверсифицированного роста

Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:

2)стратегия центрированной диверсификации;

3)стратегия горизонтальной диверсификации;

)стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность. Наглядно классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация видов диверсификации

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев;

Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции;

конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами;

перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации;

смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

?моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;

?полиотраслевую - связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

?полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации:

1.Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2.Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3.Стратегия вертикальной диверсификации (освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

.Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

4. Преимущества и недостатки стратегии диверсификации

Внешние стратегии обычно реализуются путем приобретений слиянии, образования совместных предприятий или объединения с предприятиями, находящимися в начале или конце цепочки создания стоимости данного предприятия. Эта цепочка охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей.

Внешний рост может включать деятельность, напрямую связанную или даже не связанную с имеющимися технологиями, рынками. Главными задачами, стоящими за этими различными фирмами, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Предприятие может диверсифицироваться внутренне создавая продукты / услуги, технологически сходные с имеющимися; путем создания продуктов / услуг, совершенно отличных от существующих, но которые могут привлечь имеющихся покупателей.

Причины перехода предприятия к внутренней диверсификации могут быть разные:

1)новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов предприятия;

2)существующие каналы распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;

)за счет добавления к имеющимся продуктам новых, в результате чего возрастает прибыль;

)диверсификация может быть необходима в связи с тем, что предприятие действует в высококонкурентной и не растущей отрасли (например, в хлебопекарной), имея в результате низкий уровень прибыли.

Причины, по которым предприятие считает необходимым диверсифицироваться внешними способами, могут быть следующие:

?существующие продукты и рынки перестают отвечать задачам роста предприятия и прибыльности;

?необходимость уравновесить предприятие с высокой долей заемных средств предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансированной;

?необходимость получить ресурсы, значительно улучшающие показатели существующего предприятия;

?желание распределить риск и сбалансировать ассортимент товаров / услуг предприятия;

?необходимость эффективно использовать свободные финансовые средства.

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста следующие:

1)новая деятельность может потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологических навыков);

2)эта стратегия больше подходит крупным предприятиям;

)может возникнуть неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом);

)это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане;

)требует значительных резервов денежных средств;

)может возникнуть тенденция переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

Заключение

Диверсификация может быть оправдана либо великолепной потенциальной возможностью получения прибыли после проникновения в отрасль, которая может быть получена при входе в отрасль, либо способностью фирмы получить конкурентное преимущество в новой отрасли.

Целью данной курсовой работы было формирование основы для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают, а не разрушают стоимость компании. Нами был поставлен ряд задач по достижению указанной цели.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы стратегического развития предприятия. Были даны основные понятия стратегии, эталонных стратегий развития, классификация стратегий.

Во второй главе были раскрыты сущность и виды стратегии диверсификации, а также основания для ее применения, области применения стратегии диверсификации.

Рассматривая стратегию диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.

Нами был проанализирован ряд работ как российских так и зарубежных авторов по вопросам маркетинга и стратегического планирования. Из чего можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломератная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Мы выявили, что стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В результате были сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста

Было выявлено, что основными стратегиями диверсифицированного роста являются стратегия центрированной диверсификации базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; стратегия горизонтальной диверсификации предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой., а также стратегия конгломератной диверсификации состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других - одна из стратегий диверсификации. Главное - это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.

Библиографический список

1.Арсенова М.В., Стриженко А.А. Организационный подход к стратегии в век информационных технологий #"justify">.Бакирова Г.Ф. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 591 с. - (Серия «Magister»);

3.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.;

.Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»);

.Дафт Р. Секреты успеха организации / Р. Дафт. - М.: Олма-пресс, 2007. - 569 с.;

.Деловое планирование: Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика. - 2007.;

.Димитриева З.М. Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера. - СПб: Речь, 2008. - 234 с.;

8.Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. - М., 2003.;

.Коротков Э.М. Антикризисное управление, ИД «ИНФРА-М», 2007;

10.Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер / Ф. Котлер; пер. с англ. О. Литвиновой. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 224 с.;

.Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ.2007. - 329 с.;

.Маслова Т.Д. Маркетинг / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2008. - 384 с.: ил.;

.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стереотип. - М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.;

14.Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.;

.Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Ю.Н. Соитина - Кутищева // Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. - практ. конф. - Новокузнецк 2005. - С. 107-111.;

16.Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия / Ю.Н. Соловьева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2001. - 84 с.

17.Хангер Д.Д. Основы стратегического менеджмента.: пер. с англ. / Д.Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 319 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Н. В. Линдер к.эк.н., доцент, зам. зав. кафедрой «Стратегический и антикризисный менеджмент» ФГБОУ ВПО Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Журнал «Эффективное антикризисное управление » №1 за 2014 год

Инновационная ориентация промышленного предприятия требует новых теоретических подходов к процессам диверсификации хозяйственной деятельности. Генезис методологических подходов в данной области показывает, что портфельный подход уступил место ресурсному подходу, то есть принципиально сменился приоритет поиска источника конкурентного преимущества. Если раньше причины и источники диверсификации искали во внешней конкурентной среде, то в современных условиях источником конкурентного преимущества становятся ключевые компетенции, которыми обладает промышленное предприятие.

Диверсификация бизнеса, рассматриваемая как самостоятельная стратегическая альтернатива, способствует обеспечению рыночной маневренности промышленной компании, и в этом смысле теория и практика стратегического менеджмента рассматривают ее как одну из ключевых корпоративных стратегий.

Классическая теория диверсификации И. Ансоффа построена на основе знаменитой матрицы «продукт – рынок» . Альтернативы диверсификации показаны в табл. 1. В данной классификации продукты определяются с учетом типа технологий, необходимых для их производства, а рынки – с учетом типов потребителей. Построение стратегий диверсификации основано на портфельном подходе, когда источником конкурентного преимущества выступают преимущественно факторы внешней среды.

Стратегию диверсификации производства, основой которой является выбранный и проанализированный портфель альтернатив развития, составляют вектор роста, выявленные конкурентные преимущества, получаемые от диверсификации, синергетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и собственно конкретные решения по реализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у других фирм, все компоненты подлежат последовательной проработке.

Суть подхода Г. Минцберга к анализу диверсификации заключается в том, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Организация предприятия, у которого много видов деятельности, требует модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными и новые типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минцберга можно определить следующим образом:

• предприятие считается диверсифицированным, если оно перешло к деятельности совершенно иного вида без участия новых продуктов в иных, новых видах деятельности;
• те виды деятельности, к которым предприятие перешло, находятся под контролем высшего руководства;
• топ-менеджмент главным образом институализирует системы контроля видов деятельности, соотнося их с изменениями формального организационного планирования;
• помимо систем формального планирования, должны существовать определенные способы адаптации, например некоторые механизмы автономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес .

При выполнении указанных выше условий диверсификат Г. Минцберга обеспечивает, по его мнению, эффективность процесса диверсификации.

Теоретической базой формирования конкретных стратегий диверсификации для многих современных компаний стал ресурсный подход, основанный на поисках стержневых компетенций как внутренних источников конкурентного преимущества.

Конкурентная стратегия на бизнес-уровне должна формировать и поддерживать конкурентное преимущество компании. Корпоративная диверсификация также отвечает данным требованиям, причем в трех различных аспектах:

• диверсификация сама по себе есть стержневая компетенция, обеспечивающая конкурентное преимущество; однако она относится не к самой возможности диверсификации, а к умению ее применять, то есть данная компетенция связана с определением управленческим потенциалом компании, особенно на уровне топ-менеджмента;
• конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет выявленного стратегического соответствия в родственные отрасли, в данном случае стратегическое соответствие выступает как ключевая компетенция;

В-третьих, диверсификация способствует созданию новых ключевых компетенций. В соответствии с представлениями Г. Чезборо и Д. Тиса, только крупная компания имеет возможности реализовать системные инновации для получения стержневых компетенций на «стыках отраслей» .

Существует несколько классификаций корпоративных стратегий диверсификации.

Так, например, классификация Г. Гринли основана на цикле развития компании. В научной литературе обычно выделяют три стадии развития компании (предприятия): рост, стабилизация, выживание.

В условиях роста основной стратегической альтернативой является расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новых отраслях или с новым продуктом в уже освоенных отраслях. При стабилизации деятельности основными стратегическими альтернативами являются формирование холдинговой структуры и получение прибыли. В условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия:

• стратегия сдвига предполагает переброску средств на текущие операции с целью получать текущую прибыль даже в ущерб конкурентным позициям;
• стратегия отказа от владения предполагает продажу части акций или доли участия;
• ликвидация убыточных производств предполагает распродажу активов одной или нескольких стратегических бизнес-единиц.

Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свободных денежных средств для преодоления угрозы банкротства.

Еще одним подходом является классификация Р. Гранта , она основана на диверсификации продуктов, рынков и отраслей. Корпоративные стратегии крупных компаний обычно связаны с такими направлениями, как вертикальная интеграция (вертикальная диверсификация), глобализация деятельности (диверсификация на новые рынки) и диверсификация (горизонтальная и конгломеративная) бизнеса.

Стратегия диверсификации бизнеса, включающая стратегии горизонтальной и конгломеративной диверсификации, хорошо изучена А. А. Томпсоном и Д. Дж. Стриклендом . Они рассматривают горизонтальную диверсификацию как диверсификацию в родственные отрасли, а конгломеративную – в неродственные.

Четыре основные стратегические альтернативы проведения диверсификации по А. А. Томпсону и Д. Дж. Стрикленду показаны на рис. 1.

На основе обобщения теоретических подходов к классификации и описания наиболее популярных базовых моделей диверсификации компании была составлена матрица диверсификации, где для каждого типа диверсификации и соответствующей стадии цикла развития компании можно предложить стратегические альтернативы (табл. 2).

Согласно приведенным стратегическим альтернативам, стратегия диверсификации будет зависеть от ее вида и стадии жизненного цикла компании. Однако следует отметить, что практика бизнеса настолько многообразна, что одна модель (в виде матрицы) диверсификации не может быть признана единственно правильной и достаточной. Возможно использование и других стратегических альтернатив, принципиально новых подходов.

Очевидно, что привязка к матрицам, хотя и очень часто встречается на практике, представляет собой упрощение действительности, причем достаточно серьезное, поскольку количество факторов и их сочетание становятся достаточно ограниченными. Однако матричный подход имеет одно громадное преимущество: он позволяет добиться более четкого осмысления явлений и их различий, а также установления взаимосвязи между ними. Анализ теорий и наиболее известных стратегий диверсификации показывает, что портфельный подход постепенно уступает место ресурсному подходу к диверсификации бизнеса. По существу, это означает пересмотр методологических позиций по вопросу причин, источников и способов диверсификации. Если в классической теории И. Ансоффа диверсификация рассматривалась как необходимость придать фирме определенную стабильность функционирования, а выбор сфер бизнеса определялся больше внешними условиями (силой конкуренции в данной отрасли, величиной входного барьера и т. д.), то в ресурсной концепции Д. Тиса первостепенное значение отдается внутренним источникам, которые выступают в качестве стержневых (ключевых) компетенций. Следовательно, можно говорить о наличии пассивной и активной диверсификации бизнеса. Пассивная диверсификация бизнеса есть реакция на изменение внешней среды и адаптации компании к этим изменениям. Критерием данного процесса выступает не столько рост прибыли, сколько ее устойчивое получение в течение длительного времени. В свою очередь, активная диверсификация исходит из перенесения конкурентных преимуществ, определяемых конкретными ключевыми компетенциями, в другие сферы бизнеса, то есть завоевание новых рынков. Итак, стратегии диверсификации можно разделить на наступательные и защитные.

Наступательные стратегии диверсификации характерны для инновационно-ориентированных компаний. Очевидно, что для них процесс формирования корпоративной стратегии диверсификации будет иметь свои особенности. Основным методологическим постулатом является то, что в качестве базового берется ресурсный подход, то есть формируется активная (наступательная) стратегия. В качестве стратегического анализа как этапа формирования стратегии предлагается применять стратегический анализ всех возможных рисков: страновых, отраслевых, региональных, финансовых, правовых рисков и др. Стратегический анализ рисков целесообразно проводить в форме оценки возможностей и угроз, которые создает для промышленного предприятия дальняя или ближняя внешняя окружающая среда.

Само формирование стратегий диверсификации опирается на стержневые компетенции, которые возникают на промышленном предприятии. Например, это будут продуктовые инновации, которые можно реализовать как продуктовую линейку, способную удовлетворить спрос в нескольких отраслях или секторах национальной (мировой) экономики. Сам набор стержневых компетенций является не постоянным и тем более полученным извне, а постоянно изменяющейся системой. Поэтому стратегии, основанные на инновациях, нельзя отнести к преднамеренным стратегиям. Последние соответствуют «развивающимся» стратегиям в терминологии Г. Минцберга, они инициируются снизу вверх и не могут быть сформированы исходя из директивных установок топ-менеджмента, хотя очевидно, что высшее руководство предприятия контролирует этот процесс, прогнозирует эффективность и возможность разработки конкретной инновации к тому или иному сроку и, соответственно, стимулирует то структурное звено, где данная инновация разрабатывается.

Важными особенностями формирования корпоративной стратегии диверсификации для инновационно-ориентированного предприятия являются многовариантность и многонаправленность данного процесса. Различные инновации могут приводить к разным возможностям диверсификации бизнеса, поэтому в действительности корпоративная стратегия диверсификации подразумевает диверсификации в родственные и неродственные отрасли, вертикальную интеграцию, разработку глобальных стратегий проникновения (закрепления) на международных рынках.

На основе проведенных исследований можно предложить следующие методические принципы формирования стратегии диверсификации инновационно-ориентированных промышленных предприятий:

Выстраивание вертикально интегрированной системы с использованием неравномерности развития регионов. Следует планировать кооперацию уже на стадии разработки конечной продукции, когда определяется место изготовления отдельных узлов и формируется заказ на их производство для ведущих отечественных и зарубежных фирм. К продаже продукции следует привлечь независимых дилеров. 10–12% уставного капитала должно принадлежать головной компании. В соответствии с требованиями модели пяти сил конкуренции (по М. Портеру) ни на долю поставщиков, ни на долю потребителей не должно приходиться более 20% от общего объема поставок сырья и комплектующих, а также реализации готовой продукции, чтобы исключить их диктат в области ценообразования и номенклатуры выпускаемых изделий.

Использование двойных технологий (горизонтальная диверсификация в родственные отрасли), позволяющее существенно сократить расходы на НИОКР и технологическую подготовку производства. Данная стратегия направлена на производство конкурентоспособной продукции в стратегических отраслях промышленности: гражданском авиастроении, атомной энергетике, космических технологиях, информационных и нанотехнологиях. Так, например, более 30 базовых двойных технологий внедрено в агропромышленный комплекс, строительную индустрию, медицинскую промышленность, легкую и пищевую промышленность, городское хозяйство: сверхпластичное деформирование, диффузионная сварка титановых и алюминиевых сплавов, электрофизическая обработка для упрочнения и повышения ресурса инструмента.

Участие в создании автономных венчуров (по терминологии Г. Минцберга). В таком качестве выступают автономно управляемые специальные подразделения. Помимо мелких автономных рисковых фирм, большое распространение получают внутренние венчуры, создаваемые крупными корпорациями. Речь идет об автономной группе специалистов (или бригаде), осуществляющей инновационный проект внутри фирмы. В такую группу, помимо автора проекта (как правило, это руководитель группы), входят специалисты из исследовательского, производственного и других функциональных отделов. Ей предоставляются юридическая и финансовая (в пределах установленных лимитов) самостоятельность, право подбора кадров. Участники проекта получают стимулирующие выплаты в индивидуальном порядке, по результатам как технической, так и коммерческой реализации нововведения. В случае успеха внутреннего венчура группа преобразуется в новое, тоже самостоятельное производственное подразделение фирмы. Именно таким образом компания IВМ в начале 80-х годов создала свое производственное отделение по выпуску персональных ЭВМ, которое всего через год стало их крупнейшим в мире производителем.

В настоящее время не менее 25% крупных корпораций США применяют систему внутренних венчуров. При этом они с немалой выгодой для себя используют тот факт, что во многих случаях главным мотивом создания нововведения является стремление изобретателей, людей с богатыми творческими идеями самостоятельно реализовывать свой исследовательский замысел.

После перехода к рыночным отношениям границы компаний как хозяйственных единиц совпадали с формальными границами промышленных предприятий, но это не обеспечивало эффективности. Процессы реструктуризации, направленные на разукрупнение существующих предприятий, резко повысили транзакционные издержки и создали предпосылки дальнейшей интеграции и пересмотра границ организаций. Большинство советских предприятий имели неэффективную структуру организации и не обладали стратегической устойчивостью в условиях становления рыночных отношений. Для обеспечения устойчивости многим приватизированным предприятиям было необходимо снижать тразсакционные издержки, выделять неэффективные структурные подразделения и вводить новые производства. В первой половине 1990-х годов достаточно интенсивно шли процессы разделения предприятий, выделения структурных подразделений в дочерние компании, продажа активов , а во второй половине десятилетия получили распространение процессы второго типа – присоединение компаний, создание бизнес-групп .

Рост фирмы неразрывно связан с вопросом определения ее эффективных границ. Проблему эффективности границ фирмы впервые рассмотрел Р. Коуз . Решение о производстве (или покупке) продукции зависит от величины соответствующих транзакционных издержек: организация производства внутри фирмы предпочтительнее рыночного механизма, если издержки использования рыночного механизма (транзакционные издержки) выше по сравнению с издержками администрирования внутри предприятия. Таким образом, фирма будет расширять свою деятельность до тех пор, пока издержки по проведению транзакций внутри фирмы ниже издержек реализации соответствующих транзакций посредством рынка. Если фирмы, или иерархические структуры, обнаруживают бoльшую эффективность в проведении экономических транзакций в сравнении с рынком, то эти транзакции, согласно Коузу, оказываются интернализированными внутри фирмы. Подобная интернализация транзакций дает возможность компаниям использовать эффект масштаба (эффект снижения издержек на производство продукции с ростом объема производства) и эффект сети (когда совместное производство, например, двух продуктов обходится дешевле их раздельного производства). В этом случае границы компании могут быть определены с учетом границ действия эффекта от масштаба.

Используя теорию транзакционных издержек для анализа эффективных границ фирмы, можно сделать следующие выводы: если горизонтальные границы фирмы определяются в основном эффектом масштаба или сетевым эффектом, то вертикальные границы зависят от баланса между мотивацией стимулирования инвестиций в специфические активы и мотивацией повышения эффективности.

Для анализа эффективных границ промышленных предприятий важное значение имеют:

• количество факторов производства, приобретенных за определенный период промышленным предприятием;
• количество использованных производственных факторов за определенный период;
• количество произведенной за определенный период продукции;
• количество истраченных за определенный период денежных средств;
• существование определенной организации;
• использование определенного места и т. д.

Значительное влияние на размеры предприятия оказывает характер внешней среды . Во внутрисистемном комплексе предприятия можно выделить релевантные части, которые обеспечивают связь с внешней средой или обеспечивают реакцию на изменения внешней среды. В зависимости от характера внешней среды варьирует ее влияние на структуру и размер предприятия. Если для статической среды характерна бюрократическая структура, то для сложной динамической среды – децентрализованная система. В первом случае оптимальный размер может быть меньше, чем во втором. Чем сложнее и неопределеннее внешняя среда, тем сложнее и менее централизована внутренняя структура. Соответственно, размер предприятия может не быть строго ограниченным, диапазон дальнейшего роста ограничен ввиду неопределенности ситуации. В условиях простой статической среды предприятие может иметь большой диапазон роста. Главным сдерживающим фактором оптимизации на каждой стадии роста способна стать внутренняя бюрократическая структура, которая в условиях роста снижает эффективность управляемости производством.

Экспозиция связей между элементами организационной системы определяется соотношением производства и распределения в соответствии с воспроизводственным подходом. Отношения распределения приводят к тому, что организационные единицы в структуре взаимно упорядочиваются. Распределение ожидаемых результатов между участниками организации влияет на процесс и технологическую организацию производства и, соответственно, на размер предприятия в целом. Организационная экспозиция должна реализовать отношения производства и распределения как целостность.

Развитие предприятия на базе одной и/или нескольких групп элементов приводит к тому, что качественный и количественный выбор оптимальных размеров определяет возможность повышения производительности и достижения высоких результатов. Вместе с тем закономерно возникает проблема количественного выбора размеров и установления числа контролируемых промежуточной системой элементов базовой системы. Определение управленческого потенциала влияет не только на размер отдельной единицы, но и на организационную структуру в целом, так как от нее зависит количество плоскостей системы, экспозиция горизонтального направления и вертикальное разделение совокупной системы.

Важна и величина рабочей группы, она должна быть оптимальной для коммуникации. Характер коммуникации участников группы может быть различным с учетом особенностей структуры взаимодействия: векторной или сетевой. Как правило, процессы коммуникации в сетевых структурах требуют больше времени, чем в других структурных формах, у промежуточных систем такого рода оптимальный размер больше, чем у промежуточных систем других форм.

Подробно рассматривая зависимость форм организации от ее размеров, следует отметить, что сетевая структура требует большего размера, связанного с развитием коммуникаций, и обеспечения релевантности информации, векторная форма допускает меньшие размеры, поскольку обеспечивает сравнительно более быструю связь между периферийными элементами и высшей инстанцией управления. Поле принятия решения сужается, и основной информационный и функциональный обмены происходят между центром и периферией системы. Напротив, сетевая структура основана на групповом взаимодействии, и основное взаимодействие происходит между элементами (например, кружки качества в Японии). В этом отношении система становится более гибкой и адаптивной к внешним изменениям.

В целом, говоря о промежуточных системах и их влиянии на размер организации, следует отметить, что речь идет о степени управляемости базисными системами. Промежуточные системы могут скоординировать больше базовых систем, и этот фактор будет определять оптимальный размер организации. Затраты на развитие промежуточных систем не всегда оправдываются той выгодой, которая образуется в процессе роста предприятия за счет большей интеграции базовых систем. Иными словами, речь идет об управляемости целой организации, оптимального взаимодействия всех уровней управления начиная с базового уровня и заканчивая вторичными промежуточными системами. С увеличением количества базисных систем увеличивается степень их интеграции, соответственно, возрастает иерархия промежуточных систем.

Традиционная точка зрения представляет конфигурацию организации как ровное число иерархии или уровней управления. Однако в действительности рассмотрение организации нельзя ограничить только иерархическими связями, также существуют и другие организационные механизмы координации и интеграции, в том числе горизонтальные и диффузные.

Интеграция и координация дают возможность преодолеть разрыв между ситуациями в настоящем и будущем в плане развития внешних связей, что оказывает влияние на размер предприятия. В структуре интеграционных связей предприятие предполагает оптимизацию размеров своего роста, исходя из других критериев, нежели в условиях свободного рынка. Неопределенность будущей ситуации делает структуру более сложной и тем самым увеличивает размеры предприятия, действующего в этих условиях. Предприятие, не охваченное кооперационными связями, не всегда имеет возможность быстро изменить размер, несмотря на благоприятную конъюнктуру. Постоянно действующий фактор неопределенности сужает диапазон роста, который в этой ситуации всегда связан с дальнейшим усложнением структуры. В системе интеграции структура предприятия упрощается, что делает процесс дальнейшего роста сравнительно простым и строго определенным, диапазон изменения оптимального размера увеличивается.

Интеграционное взаимодействие предприятия с другими однопрофильными и разнопрофильными предприятиями оказывает влияние на оптимизацию его размера в рамках данного взаимодействия. При этом интеграция не выступает как исключительно внешний фактор оптимизации, она предполагает изменение внутренней структуры предприятия, универсализацию выпуска или, напротив, усиление той или иной специализации. В условиях вертикального диверсифицированного роста или комбинирования оптимальный размер предприятия определяется критерием специализации в рамках всей интегрированной системы. Соответственно, интеграция изменяет параметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на основании новой функциональной ориентации. В этом случае оптимальный размер должен обеспечивать соотношение объема внешних закупок и добавленной стоимости. Следуя классическому подходу, в определении оптимального размера предприятия для каждой интегрированной системы существует единый критерий оптимизации размеров каждого элемента, каждого отдельного предприятия. Все предприятия должны иметь приблизительно равную рентабельность и равное соотношение внешних закупок и добавленной стоимости. Здесь речь идет именно о системной стандартизации и, соответственно, о критериях оптимизации размеров основных производственных звеньев.

В отношении горизонтального диверсифицированного роста, объединения предприятий, выпускающих однотипную продукцию, главным является увеличение доли на рынке. Соответственно, оптимальным масштабом будет считаться тот, который обеспечивает максимальный объем выпуска. Если рассматривать способ горизонтальной интеграции слияния или поглощения, то оптимальным размером предприятия партнера для слияния является разный размер, а для поглощения предпочтительнее меньший размер предприятия.

Оптимальный размер предприятия, входящего в бизнес-структуру, следует оценивать с позиции инвестиционного роста, исходя из инвестиционного потенциала. С одной стороны, учитываются финансовые возможности бизнес-структуры, а с другой – ожидаемая отдача от конкретного предприятия в процессе его роста до оптимального размера. Необходимо учитывать сочетание предприятий средних и крупных размеров, входящих в бизнес-структуру. На каждом этапе становления бизнес-структуры будут предъявляться разные требования к оптимальному размеру вступающих в нее предприятий, исходя из стратегии ее дальнейшего развития и из основных размеров предприятий, уже ставших частью бизнес-структуры.

Как показывает практика становления отечественных и зарубежных бизнес-структур, если на первом этапе происходит объединение крупных производителей и крупных банков, то на следующем этапе образовавшееся ядро притягивает средние и мелкие предприятия (рис. 2).

Оптимальный размер предприятия, входящего в интегрированную структуру, зависит не только от стадии становления, но и от структуры бизнес-группы. Сетевая структура предполагает объединение близких по размерам предприятий, что объясняется спецификой сетевого взаимодействия. В векторной структуре размеры объединяемых производств определяются организационной совместимостью с головной компанией по принципу дополняемости. Развитие информатизации усложняет определение оптимальных размеров предприятия, поскольку размывает границу между продавцом и потребителем, а также между главными производителями и поставщиками в системе интеграции. С развитием отношений субконтрактации между мелким и крупным производствами оптимальный размер можно рассматривать как основной и дополнительный. Основной размер предполагает границы главного производства, дополнительный – границы субконтрактного взаимодействия с мелким и средним производствами. Увеличение основного производства приводит к увеличению оптимального дополнительного размера, что соответствует внутреннему и внешнему росту оптимального размера предприятия. Крупное и мелкое производства создают друг для друга критерии оптимизации. Размеры оптимизируются в контексте конкретного субконтрактного взаимодействия.

Таким образом, модель оптимального размера интегрированной структуры в процессе диверсифицированного роста зависит от модели объединения. Сетевая и векторная модели диверсифицированного роста интегрированного комплекса имеют свои оптимальные размеры и диапазоны изменения. Сравнительно жестко фиксированный оптимальный размер и более узкий диапазон его изменения характерны для формы, где обмен информацией, прямые и обратные сигналы направлены от периферии системы к центру (радиальная форма взаимодействия). В результате диверсифицированного роста такого рода организации происходит рост бюрократического аппарата управления, зона свободного принятия решения и реагирования на внешние изменения сужается. В сетевой модели диверсифицированного роста координационные сигналы проходят между периферийными элементами, и рост таких интегрированных структур не строго ограничен рамками оптимизации. Оптимальный размер интегрированной структуры в процессе диверсифицированного роста определяется взаимодействием базовых систем и первичных и вторичных промежуточных систем. Увеличение базовых систем приводит к увеличению промежуточных систем, исходя из принципа управляемости. При использовании стратегии вертикального диверсифицированного роста оптимальный размер интегрированной структуры определяется критерием специализации в рамках всей интегрированной системы. Интеграция определяет новые параметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на основании новой функциональной ориентации. С одной стороны, оптимизация размера отдельного предприятия в рамках интеграции предполагает соответствие объема выпуска на одной стадии производства объему переработки на другой стадии, а с другой – оптимизация размера и структуры предприятия диктует выравнивание уровней рентабельности входящих в интегрированную структуру производств. С позиции соотношения величин внешних закупок и добавленной стоимости на каждом этапе переработки оптимизация размера и структуры предприятий связана с достижением равного удельного отношения этих величин. При определении оптимального размера на каждой стадии роста предприятия необходимо учитывать темпы внутреннего и внешнего роста. В современных условиях эти два вида роста взаимосвязаны: изменение форм производства и технологии предполагает большие вложения в инфраструктуру и внешнее взаимодействие.

Примером может быть диверсифицированный рост промышленных предприятий после 2000-х годов. На политику диверсифицированного роста крупного бизнеса воздействовал фактор внутренней логики развития. Значительный рост доходов и переход к долгосрочному бизнес-планированию в условиях политической стабилизации в стране позволили значительно увеличить объемы инвестиций, причем по нескольким направлениям:

• развитие ресурсной базы;
• создание вертикально интегрированной структуры «сырье – полуфабрикаты – конечная продукция», что повышает устойчивость на рынках с несовершенной конкуренцией, к числу которых относится и российский;
• расширение рынков сбыта;
• инвестирование доходов от экспорта в наиболее динамичные и прибыльные сектора экономики для диверсификации бизнеса.

Все эти направления однозначно связаны с конкретными регионами, где есть новые месторождения сырья, смежные и перерабатывающие производства, концентрация динамично растущих отраслей (новых видов связи, пищевой промышленности, агробизнеса и др.). В результате логика развития и увеличение финансовых ресурсов привели к резкому расширению территориальной экспансии крупного бизнеса.

Диверсификация бизнеса была нацелена на выстраивание его оптимальной структуры. Общий вектор развития изменился, начался процесс объединения фрагментированного экономического пространства страны. Под влиянием фактора глобализации многие компании перешли к более рациональному построению своих промышленных активов, улучшая корпоративную структуру, укрепляя права собственности, докупая менее крупные активы и оптимизируя вертикальную и горизонтальную интеграцию взаимосвязанных производств. Все эти процессы имеют территориальную проекцию, отражающую рост или снижение присутствия бизнеса в регионах.

В настоящее время диверсифицированный рост крупного бизнеса продолжается по следующим направлениям:

• Внутриотраслевая диверсификация. «Норильский никель» приобрел крупные активы в золотодобыче (ОАО «Полюс»), добавив к ним месторождения в базовом для компании Красноярском крае и золотодобывающие активы в Магаданской, Иркутской областях и Якутии; компания «Ренова» начала разработку платинового месторождения в Корякском АО; ОАО «Уральская горно-металлургическая компания» (УГМК) приобрело предприятия по производству полиметаллов.
• Создание или покупка новых видов бизнеса. Например, УГМК создала группу «Трансмашхолдинг» (железнодорожное машиностроение).
• «Связанная» стратегия диверсификации. Многие крупные компании продолжают достройку вертикально интегрированных связей и экспортной логистики в регионах; если приобретения были сделаны раньше, компании усиливают контроль над собственностью путем увеличения пакетов акций (в 2004 году ТНК-ВР выкупила еще 38% акций «Оренбургнефти», «ЛУКОЙЛ» консолидирует нефтяные активы в Пермском крае и Республике Коми).
• Приобретение новых активов для достройки бизнеса. Новолипецкий металлургический комбинат в 2004 г. выкупил Стойленский горно-обогатительный комбинат для стабильного обеспечения железорудным сырьем. «ЕвразХолдинг» выкупил Качканарский горно-обогатительный комбинат у УГМК и выделил в отдельную структуру свое рудное подразделение «Евразруда» (добыча руды в Кемеровской области, Хакасии и Красноярском крае). Кроме того, выкуплены несколько шахт, добывающих коксующийся уголь, в Южно-Якутском угольном бассейне, а транспортное подразделение («Евразтранс») увеличило свою долю акций морского порта Находка. СУЭК (угольный дивизион группы «МДМ») начал строительство терминала в порту Ванино. Для закрепления в регионах выстраиваются более тесные альянсы с региональными властями. Так, в Иркутской области ТНК-ВР совместно с администрацией области учредили Восточно-Сибирскую газовую компанию для газификации региона.
• Экспансия крупных компаний в электроэнергетику для укрепления энергетической безопасности в связи с реформированием РАО «ЕЭС России». Влияние на энергетическую монополию необходимо крупным экспортерам для сохранения дешевых энергоресурсов, а поставщикам топлива – для устойчивых рынков сбыта. Крупные пакеты акций РАО «ЕЭС России» в 2003–2005 годах скупили все ведущие бизнес-группы и компании, среди которых выделяются «Газпром» (до 10% акций), группа «МДМ» и «Интеррос»/«Норильский никель». «Сибирский алюминий» имеет блокирующие пакеты в Красноярском крае и Хакасии, «ЕвразХолдинг» – в Кемеровской области, «Норильский никель» приобрел близкие к блокирующим пакеты акций в Мурманской области («Колэнерго») и Красноярском крае, группа «МДМ» – в десятке регионов Сибири и Дальнего Востока, в том числе в Приморском и Хабаровском краях, Читинской и Амурской областях. Во многих случаях крупным сырьевым компаниям выгоднее купить электростанцию, непосредственно обслуживающую их предприятия, чем участвовать в приватизации региональных поставщиков энергии.
• Поглощение менее крупных, но привлекательных промышленных активов в новых или уже освоенных регионах. «Альфа-Групп», проводящая инвестиционную стратегию, постоянно придерживается такой политики. Так, она пыталась захватить небольшой Кулебакский металлургический завод в Нижегородской области, производящий специальные стали, жаропрочные и титановые сплавы, однако ее опередила «Северсталь», для которой это профильный бизнес. «Базовый элемент» с помощью властей Нижегородской области пытается получить в собственность ЦБК «Волга», а в Архангельской области его лесопромышленное подразделение «Континентальменеджмент» не прекращает борьбу за Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат.
• Ускоренная экспансия среднего/крупного бизнеса в регионы. Хотя компании и бизнес-группы второго-третьего рядов намного уступают крупнейшим по финансовым ресурсам, они являются ведущими в своих подотраслях или в выпуске отдельных видов продукции, что позволяет поглощать профильные предприятия в других регионах. Компании из других регионов активнее расширяют территориальные зоны влияния в реальном секторе экономики. Авиастроительная группа «Иркут», ранее выкупившая Таганрогский авиазавод, добавила к нему головное конструкторское бюро – Опытно-конструкторское бюро им. А. С. Яковлева. Самарская группа «СОК» вышла за пределы области, скупив «Ижавто» (Удмуртия) и машиностроительные предприятия Ульяновской области, производящие автокомпоненты. Компания «Евроцемент» с уральскими корнями приобрела крупные заводы в Центре, на Северо-Западе, в Поволжье и на Северном Кавказе, консолидировав около 40% всей цементной промышленности страны. Челябинская компания «Макфа» (крупный производитель макаронной продукции) вышла на рынки Центральной России.

С конца 1990-х годов московский отраслевой бизнес (крупный и средний) скупает в регионах Европейской России перерабатывающие предприятия. Особенно сильна экспансия столичных пищевых холдингов (мясных и молочных), в том числе в агросектор. Также московский бизнес (группа «Промышленные инвесторы») совместно с «Сибмашхолдингом» (Красноярский комбайновый завод) создал «Агромашхолдинг», объединивший предприятия Сибири и Казахстана, производящие комбайны и комплектующие. Московско-чувашской группой предпринимателей сформирован концерн «Тракторные заводы». Расширилась зона влияния компании «Русский текстиль» (Ивановская, Тверская, Саратовская области). Отраслевой бизнес на более низком уровне и со сдвигом во времени повторяет этап региональной экспансии, уже пройденный крупнейшими компаниями.

Усилившаяся экспансия в регионы компаний третичного сектора экономики, как отечественных, так и зарубежных. Первыми начали проникновение компании сотовой связи, а в 2003–2005 годах за пределы федеральных городов вышли и ведущие торговые сети. Практически все города с миллионным населением и часть менее крупных столиц субъектов РФ, где у жителей более высокие доходы, оказались в фокусе экспансии не только отечественных, но и международных торговых сетей (ИКЕА, МЕТРО и др.), что говорит о дальнейшей диффузии процессов глобализации внутрь страны. География этой экспансии отражается как модель распространения инноваций от крупнейших городских центров к менее крупным.

В целом стратегия диверсифицированного роста интегрированных бизнес-групп стала «связанной», зоны влияния большинства крупных компаний в основном оставались стабильными или расширялись при одновременном укреплении позиций и диверсификации собственности в уже освоенных регионах. Менее крупные компании отраслевого крупного и среднекрупного бизнеса активизировали свою экспансию в регионах, имеет место экспансия отечественных бизнес-структур в третичный сектор экономики, т. е. в крупные города. Эти тенденции диверсификации бизнеса дополняются транснационализацией (глобализацией) крупнейших российских компаний.

Список литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 389 с.

2. Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб: Питер, 2011. 544 с.

3. Долгопятова Т. Г. Российские предприятия в переходной экономике: Экономические проблемы и поведение. М.: Дело Лтд, 1995. 157 с.

4. Коуз Р. Г. Природа фирмы/Под ред. В. М. Гальперина. СПб: Экономическая школа, 1995. 189 с.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб: Питер, 2004. 512 с.

6. Паппэ Я. Ш. Олигархи: Экономическая хроника 1992–2000. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2000. 198 с.

7. Паппэ Я. Ш., Галухина Я. С. Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993–2008 гг. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2009. 256 с.

8. Стрикленд III А. Дж., Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Учеб. пос. М.: Вильямс, 2012. 928 с.

9. Чезборо Г. У., Тис Д. Дж. Организационные формы инноваций – когда виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента. 2003. №1 (1). С. 123–136.

10. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: Вильямс, 2003. 450 с.

11. The theory-practice divide: thoughts from the Editors and Senior Advisory Board of EJM // European Journal of Marketing. 2010. Vol. 44, N 1/2. P. 5–20.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Типы стратегий развития бизнеса. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Основные задачи разработки стратегии. Понятие стратегического решения. Последовательность разработки стратегии.

контрольная работа , добавлен 23.12.2010


Значение стратегии в стратегическом управлении современного предприятия. Основные области и методы выработки стратегии. Эталонные стратегии развития: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

контрольная работа , добавлен 05.11.2007


Подходы к выработке стратегии организации на рынке: концепция, содержание, символы и правильный выбор. Функциональная, портфельная и деловая стратегии. Осуществление стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.

контрольная работа , добавлен 22.07.2014


Сущность и основные цели корпоративной стратегии, ее значение для конкурентоспособности организации. Характеристика уровней стратегического управления. Особенности стратегий роста, стабильности и отхода, их внедрение в деятельность спортивного клуба.

курсовая работа , добавлен 28.09.2011


Место стратегического планирования в управлении производством. Стратегии поведения фирмы на рынке, условия их использования. Корпоративная (портфельная) стратегия. Сравнительная характеристика стратегических решений. Типы стратегий интегрированного роста.

курсовая работа , добавлен 08.03.2014


Исследование сущности понятия диверсификация. Элементы стратегии диверсифицированной компании. Критерии целесообразности диверсификации. Причины, побуждающие предприятие диверсифицировать свое производство. Типы корпоративных стратегий диверсификации.

контрольная работа , добавлен 21.09.2010


Стратегии горизонтальной, обратной вертикальной интеграции. Методы диверсифицированного роста. Модель стратегического менеджмента организации. Совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность.

курсовая работа , добавлен 19.03.2016


Теоретические основы и источники возникновения стратегии диверсификации. Роль ресурсов и способностей как фундамента развития стратегии фирмы и главных источников прибыли. Особенности диверсификации в индустрии спорта, ее преимущества и недостатки.

контрольная работа , добавлен 23.09.2016

Диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта. Диверсификация связана с разработкой новых видов товаров / услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка товаров/услуг. Это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину».При диверсификации большая часть прибыли компании обеспечивается, как правило, одним-двумя ключевыми видами деятельности. Стратегия диверсификации реализуется путем приобретения действующей компании, либо созданием новой компании, созданием совместного предприятия или стратегическое партнерство.

Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны возможности роста в осн. сфере деятельности компании, поскольку концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Однако по мере замедления роста компании диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Также диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других областях.

Цель диверсификации – повышение стоимости акций компании за счет того, что группа разнородных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала бы самостоятельно; т.о., достигается эффект 1+1=3.
Компания принимает решение о диверсификации, когда : 1) рынок близок к насыщению;2) есть возможность достигнуть эффекта синергии;3) есть возможность обеспечить устойчивость компании;4) при усилении конкуренции;5) сужаются возможности развития текущего бизнеса;6) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочнения ее конкурентного положения;7) можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;8) диверсификация в новые отрасли позволяет сократить издержки производства;9) у компании есть финансовые и организационные ресурсы, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность. Критерии целесообразности диверсификации : 1) Критерий привлекательности отрасли (обеспечивает приемлемую прибыль на вложенный капитал, наличие благоприятных конкурентов и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности).2) Критерий затрат на вхождение в отрасль (затраты на вхождение в отрасль не должны превышать потенциальную прибыль от работы в ней).3) Критерий дополнительных преимуществ (позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности, эффективно использовать имеющиеся ресурсы, напр., репутацию бренда). Стратегии диверсифицированного роста: (реализуются в том случае, если фирмы дольше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли): 1) Стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса. Компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании. 2) Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Кратко: сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества.3) Стратегия конгломеративной диверсификации (совершенно новый продукт и новый бизнес). Фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже с производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка и наличии необходимых денежных средств. Существует 2 подхода к диверсификации – в родственные и неродственные отрасли. Родственная диверсификация есть стратегический подход : она позволяет использовать стратегические соответствия цепочек ценности для создания конкурентных преимуществ и достижения эффекта 1+1=3. О стратегическом соответствии между предприятиями или отраслями говорят если: - их цепочки ценности при объединении обеспечивают экономию на масштабе или снижение издержек за счет обмена технологиями, совместного использования производственных мощностей, системы распространения или имени, брендов;- существует возможность межфирменного переноса технологий, навыков, ноу-хау и других ресурсов;- можно совместно использовать имена компании или их бренды;- есть возможности для конкурентно значимого межотраслевого сотрудничества. Стратегия неродственной диверсификации обычно избирается, если у избранной компании или отрасли хорошие финансовые перспективы или если появляется возможность выгодно приобрести новое стабильное предприятие. Неродственная диверсификация представляет собой финансовый подход . Преимущества:

Распределение финансовых рисков по разным отраслям;- возможность быстрого увеличения прибыли;- несовпадение циклических колебаний в разных отраслях. Минусы стратегии диверсификации – стратегия затратная, рискованная и сложна в управлении.

20) Условия выбора стратегии интегрированного роста. Содержание стратегических альтернатив интегрированного роста. Стратегии интегрированного роста предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Вертикальная интеграция – это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность «назад» - по направлению к поставщикам (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку) и / или «вперед» - к конечному пользователю товара (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком). Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценностей) или частичную интеграцию (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценностей).

2 пути: компания создает собственные подразделения, которые охватывают другие звенья отраслевой цепочки ценностей либо поглощает компании, действующие в этих звеньях. Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентные позиции компании.

Вертикальная интеграция целесообразна , если: 1 . у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности; 2 . поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта; 3 . необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика; 4. самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и т.д. 5 . позволяет компании создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя; 6. снижает зависимость компании от крупных поставщиков и продавцов; 7 . менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценностей.
Стратегические недостатки вертикальной интеграции: Главный недостаток стратегии верт-ной интеграции в том, что она глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли; 1) увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым риск. 2) заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения. 3) затрудняет баланс мощностей в каждом звене цепочке ценности. 4) требуются разные навыки и возможности. 5) Вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей. 6) Нет стимула к развитию у захваченных отделов.7) Принятие стратегических решений затормаживается.

Горизонтальная интеграция заключается в приобретении или слиянии с конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Условия целесообразности : получение большей доли рынка; эффект масштаба; получение конкурентных преимуществ и секретов поглощенных компаний; организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

21. Определение понятия «конкурентное преимущество». Основные преимущества и риски стратегии дифференциации. Конкурентное преимущество (КП) – это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы компании, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. КП, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии компании. Существует множество направлений достижения КП, но наиболее общими являются: - лидерство в издержках;
- дифференциация продукции;
- фокусирование;- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); - синергизм. Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. КП появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее КП. Успешная дифференциация позволяет компании:- назначить на свой товар или услугу более высокую цену и / или
- увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей) и / или
- повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).Стратегия дифференциации оптимальна, когда :- существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными;
- потребности покупателей и способы использования товара разнообразны;
- конкуренты избрали разные направления дифференциации;- отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара.Недостатки стратегии дифференциации :1) Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат и не дает ему новых преимуществ. 2) Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании.3) Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя.
4) Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства 5) Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит их.
6) Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

• 1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.
• 2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.
• 3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор. Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет). Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

• 1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
• 2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
• 3. Расширение активности фирмы «количественно» -- рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
• 4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Таблица 1 Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар -- «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар -- «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» -- «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков. Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар -- «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

• 1. Стратегия наступления (атакующая) -- стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
• 2. Стратегия обороны -- стратегия удержания существующей рыночной доли.
• 3. Стратегия отступления -- стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

• 1. Лидер (доля на рынке -- 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
  • * «оборона позиции» -- лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
  • * «фланговая оборона» -- лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
  • * «упреждающая оборона» -- лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
  • * «контрнаступление» -- после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
  • * «мобильная оборона» -- лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
  • * «сжимающая оборона» -- лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
• 2. Претендент на лидерство (доля рынка -- 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
  • * «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
  • * «окружение» -- попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
  • * «обход» -- переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
  • * «партизанская атака» -- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
• 3. Последователь или ведомый (доля на рынке -- 20%) -- эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
• 4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке -- 10%) -- с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
  • * расширения объема продаж продукции с целью более полного потенциала рынка;
  • * выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
  • * выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
  • * диверсификации;
  • * приобретения новых предприятий;
  • * выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

стратегия диверсификационный поведение